Verkommt die Reitschule in Bern zum rechtsfreien Raum

Flaschen und Gummischrot: 

Protest vor Reitschule eskaliert

In Bern sind elf Polizisten bei Zusammenstössen mit Demonstranten verletzt worden.  (Quelle SRF)

   

Bildlegende: 

Vermummte setzen eine Strassenbarrikade bei der Reitschule in Brand.  An ZWEI Tagen!!
KOMMENTAR: Der Stadtpräsident ist zwar gegen die Schliessung der Reitschule. Doch ist er nicht mehr gewillt, die Chaoten mit Steuergeldern zu finanzieren. 

Aus DIE ZEIT

Management:  

Aus Charakteren wird ein Team

Geschichtenerzähler verkaufen sich gut, Kämpfer boxen sich durch, Träumer entwickeln schräge Ideen. Spannt man sie richtig zusammen, wird daraus eine gute Arbeitsgruppe

Von Sabine Hildebrandt-Woeckel

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Sprinter, Kämpfer oder Geschichtenerzähler? Diese Projektgruppe diskutiert in Washington darüber, wie gut Manager verdienen dürfen. Am Kopfende des Arbeitstisches: Finanzminister Timothy Geithner © Alex Wong/Getty Images

Inhalt

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1. Seite 1 — Aus Charakteren wird ein Team
2. Seite 2 —  

Wie schmiede ich eine kreative, effektive Arbeitsgruppe? Das Lehrbuch rät: Man muss Gruppen so zusammenstellen, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitglieder sich ergänzen; man braucht kompetente Leute, klare Ziele und eindeutige Regeln. Doch die Praxis ist komplizierter.

Die meisten Projektleiter mögen homogene Teams, kritisiert der bekannte Schweizer Kommunikationsberater Marcus Knill, und sie bevorzugen Menschen, die ihnen angenehm sind. Die Folge: "Journalisten meiden Kritiker, Lehrer scheuen Besserwisser und wer selbst gerne redet, umgibt sich gern mit Schweigern." Genau das aber ist falsch.

Damit ein Projekt erfolgreich wird, braucht es die ganze Bandbreite der Charaktere. Damit sind Konflikte programmiert. Doch das sei unabdingbarer Teil des Erfolgs, sagt Knill. Richtig integriert, bringen fast alle Typen der Projektarbeit Gewinn: Geschichtenerzähler, Spieler oder Macher. Vorausgesetzt, der Projektleiter kennt ihre Eigenheiten und weiß jeden richtig einzusetzen.

LINKS:

Zum Umgang mit schwierigen Teamtypen: Das Janusgesicht 10. Aug. 2005 ... Im Lehrbuch Team und Kommunikation ist ein Kapitel dem Umgang mit den unterschiedlichsten Teamtypen gewidmet. Ich sammelte damals ... www.rhetorik.ch/Janusgesicht/Janusgesicht.html

Zusatzgedanken für Feedbackseminar

WEITERE HILFREICHE ERKENNTNISSE AUS DEN DISKUSSIONEN

"Sprich nicht UEBER Deinen Chef oder Deine Mitarbeiter-
sondern MIT ihm" 

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Der Feedback Dreiklang 
          WWW
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1. Wahrnehmung (Situation genau beschreiben)

2. Wirkung (Wie wirkt es auf mich? "ICH -Aussage)

3.  Wunsch (Wie wünsche ich mir die Verbesserung?)

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ODER (in Bezug gegenseitiger Zusammenarbeit):

1. Was finde ich gut an Dir? (LOB)

2. Was könnte ich Dir bieten (RAT)

3. Was wünsche ich von Dir (künftig)


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 Wahrnehmungsfallen bei Feedbackprozessen:
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--> Stereotype (wir katalogisieren)

--> Wir lassen uns durch VORINFORMATIONEN
beeinflussen

--> Wir lassen uns durch das Team beeinflussen

--> Fehleinschätzungen werden schlecht revidiert:
- 1. Eindruck prägt
- Haloeffekt überstrahlt

--> Wir nehmen SELEKTIV wahr

--> Informationen werden uminterpretiert
- das was wir hören wollen

--> Wahrnehmungsabwehr:
- wollen es nicht wahr haben

--> Durch die sich selbsterfüllende Prophezeihung:
- Erwartung erfüllt sich

--> Aehnlichkeit mit einer bekannte Person
- fördert Sympathie oder Antipathie

--> Durch den Kontrasteffekt
- Durchschnittliche Darbietung nach einer schwachen Präsentation wird als BESSER beurteilt aber nach einer serh guten Präsentation als SCHLECHTER

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 LINKS:

rhetorik.ch aktuell: Watzlawicks Erkenntnisse leben weiter 15. Apr. 2007 ... ... man sich und anderen Menschen das Leben zur Hölle macht, die Vergangenheit verherrlicht und selbsterfüllende Prophezeiungen kreiert. www.rhetorik.ch/Aktuell/07/04_15/

Erster Eindruck 15. März 2007 ... Erster Eindruck. ... In der Fachliteratur wird der erste Eindruck unterschiedlich thematisiert. Es gibt Autoren, die messen ihm keine grosse ... www.rhetorik.ch/Erstereindruck/Erstereindruck.html

Menschenkenntnis Aus wissenschaftlicher Sicht wurde beim Phänomen "Erster Eindruck" folgendes experimentell festgehalten (1992). ... nicht hypochondrisch, 1, hypochondrisch. www.rhetorik.ch/Menschenkenntnis/Menschenkenntnis.html

Wahr-nehmen oder Falsch-nehmen 1. Der erste Eindruck. Beim ersten Eindruck spielen persönliche Sympathien und Antipathien eine zentrale Rolle. Der erste Eindruck kann trügen, zumal ... www.rhetorik.ch/Wahrnehmen/Wahrnehmen.html

rhetorik.ch aktuell: Werbung mit Haloeffekt 6. Aug. 2007 ... Psychologen kennen den Halo-Effekt, die Fähigkeit andere Merkmale zu überstrahlen. Sie blendet den Beurteiler und macht eine ... www.rhetorik.ch/Aktuell/07/08_06/

Teilzeitarbeit als Karrierekiller

Wer weiterkommen will, muss voll da sein.

Die Empfehlung Jobs aufzuteilen und nicht mehr 100 prozentig zu arbeiten ist ein frommer Wunsch.
Auch ohne wissenschaftliche Untersuchung zeit sich in der Praxis, dass eine Führungspersönlichkeit voll und ganz da sein muss. Zudem rächt es sich später bei der Rente, wenn Mann oder Frau Teilzeit arbeitet.  Jetzt wird diese Erkenntnis auch wissenschaftlich untermauert:

 

Die Sankt Galler Management-Professorin Gudrun Sander hat mehr als tausend Führungskräfte in Schweizer Unternehmen danach befragt, was Karrieren behindert. Sie sagt: «Was dabei wirklich eine Rolle spielt, ist Vollzeit oder Teilzeit.» Kaum Einfluss auf die Karrierechancen hätten dagegen Geschlecht, Mutterschaftsurlaub (Quelle SRF):

Vollzeit praktisch ein Muss

Fast alle Führungskräfte würden Vollzeit arbeiten und darüber hinaus noch Überstunden leisten. Dasselbe werde auch von den karrierewilligen Untergebenen erwartet, so Sander weiter. Dies führe dazu, dass Teilzeit-Angestellte «signifikant schlechtere Leistungs- und Potenzial-Beurteilungen bekommen». Damit würden auch deren Aufstiegs- und Beförderungschancen schwinden.

Doch auch die Frauen müssten selber mehr dafür tun, um ihre Karriere-Chancen zu verbessern. Sander empfiehlt den Frauen, sich nicht in «typische Marketing und HR-Jobs» abdrängen zu lassen. Sie müssten versuchen, in wichtigen Projekten sichtbar zu bleiben, um sich zu profilieren und für höhere Aufgaben zu empfehlen.

Audio «Teilzeit-Arbeit als grosse Karriere-Hürde» abspielen. Audio «Teilzeit-Arbeit als grosse Karriere-Hürde» in externem Player öffnen. Audio

1:51 min, aus HeuteMorgen vom 05.03.2016

KOMMENTAR: Trotz dieser eindeutigen Erkenntnis wird Männern und Frauen eingeredet, sie sollen doch auf einen Teilzeitjob umstellen. Das fördere die Lebensqualität und so könne Kind-Haushalt und Job unter einen Hut gebrachte werden. Die Nachteile werden bewusst ausgeklammert. Wer Teilzeit arbeitet, muss sich bewusst bleiben: Er behindert seine Karriere und wird bei der Pension abgestraft.

Unbelehrbar? (Aus: PERSOENLICH-BLOG)

BLOG

Wie man seine Selbstvermarktung verspielt

Marcus Knill

Medienauftritte wären immer eine Chance. Johanna Spiess-Hegglin hat leider diese Chance vertan. Mit ihrem krankhaften Drang nach Medienpräsenz verspielte sie sich ihren Ruf in der Öffentlichkeit.
Beim jüngsten Interview mit Schawinski hat die mediensüchtige Politikerin dem bevorstehenden Frauentag einen Bärendiest erwiesen. Weshalb? Nachdem der Moderator  der  Politikerin schwarz auf weiss nachweisen konnte, dass ihre Behauptung im «Blick» über das Vorgespräch der Sendung nicht der Wahrheit entsprachen, verspielte Johanna Spiess-Hegglin Ihre Glaubwürdigkeit vor Mikrofon und Kamera endgültig.
Die Endlosgeschichte dieser Akteurin hatte eine Dimension angenommen, die in den Medien einmalig ist. Seit Monaten nervt die grüne Politikerin die Öffentlichkeit mit ihren peinlichen Verlautbarungen.
Sie hat mit ihren öffentlichen Interventionen zweifelsfrei viel erreicht. Sie wurde prominent. Sie schaffte sich  einen  Namen - aber einen fragwürdigen.  Sie machte sich aber vor allem lächerlich. Ich zitiere Kurt Felix: «Früher wollten die Menschen in den Himmel, heute in die Medien.»
Johanna Spiess-Hegglin fand immer wieder einen Aufhänger, um den peinlichen Sex-Skandal in Zug aufzuwärmen. Sie liess nichts aus und sorgte bei Kommentatoren für Kopfschütteln. Dank ihrer umtriebigen Medienaktivität durfte sie sogar in Luzern beim Jugendradio einen Preis überreichen - einen «negativ Award».
Die Moderatoren leisteten sich bei dieser Gelegenheit den Spass und überreichten der neuen Medienpromifrau ein Unterhöschen. Sie lachte und machte - so wie bei Schawinski - gute Mine zum bösen Spiel und publizierte diese Geschichte nachher sogar noch selbst im Netz. «Blick am Abend» nahm die Story sofort auf.
Nach dem  Muster - agieren,  Medienmitteilungen und persönliche Gedanken sofort ungefiltert publizieren -  trat die Politikerin von Fettnapf zu Fettnapf. Sie begründete ihren Parteiaustritt mit einem Scherz in deren Parteiblatt, der sich über K.O. -Tropfen lustig gemacht hatte. Sie stellte die Nacktbilder in der Zuger Fastnachtzeitung «Feuerhorn» leichtfertig selbst ins Netz. Für mich unvorstellbar, dass jemand immer wieder den gleichen Fehler macht. Das Fastnachtskomitee war noch bereit, das Bild nicht mehr weiter zu verbreiten.
Bei allen unbedachten Mediengeschichten erfüllte das Verhalten der Politikerin die besten Voraussetzungen für eine weitere Verbreitung: Die Boulevardmedien leben bekanntlich von Tränen, Blut, Sex und Sperma. Spiess-Hegglins Aufwärmgeschichten wurden somit zum idealen Treiber auf dem Markt der Skandalpresse.  Fazit: Unbedachte Medienauftritte können zum Bumerang mutieren. Im Umgang mit Skandalen sind Zurückhaltung, denken vor dem Sprechen und manchmal einfach auch schweigen Gold. Dies setzt aber Selbstkritik und Selbsterkenntnis voraus.

Klassische Reaktion auf kritische Rückmeldungen

Niemand liebt negative Botschaften.

Könige liessen früher Boten von negativen Meldungen umbringen.
Nur der Hofnarr durfte dem Herrscher auch unangenehme Wahrheiten mitteilen.
Vergessen wir bei Feedbackprozessen die klassischen Verhaltensweisen nicht:

 (Quelle Karriere fibel)

Kaum etwas ist schlimmer, als unerbetener Rat. Sicher, der andere meint es vielleicht nur gut, will helfen. Aber von Fremden oder Freunden will man das gerade nicht hören, nicht jetzt und schon gar nicht so. Und dann gibt es noch diese Scheinheiligen! Das sind die schlimmsten Ratgeber. Jene, die sich nur selbst erhöhen wollen, indem sie anderen die Gunst des eigenen Wissensvorsprungs zukommen lassen. Man erkennt sie leicht daran, dass sie sich nicht darüber freuen, wenn Fehler verschwinden oder es bei einem nach dem Feedback besser läuft, sondern dass das Umfeld bitteschön mitbekommen möge, wer der geniale Urheber war. Im schlimmsten Fall ist der Rat sogar vergiftet. Diese Menschen sind wie Vampire: Sie laben sich am Leid der anderen und sorgen dafür, dass dies auch noch lange so bleibt...

TYPISCHE REAKTIONEN:

Mitarbeiter-Reaktionen: Das SARA-Modell

Immer da, wo es um Kritik und negatives Feedback geht, reichen die Reaktionen der Mitarbeiter von Ablehnung und Ärger bis Akzeptanz und Annahme. Nicht wenige Führungskräfte erleben dabei eine regelrechte Achterbahnfahrt der Gefühle, wie sie auch für Lebenskrisen typisch ist - erst recht, wenn die Rückmeldungen mit schwerwiegenden Folgen oder Veränderungen für den Mitarbeiter sind.
In der Wissenschaft wird dieses Reaktionsspektrum auch als SARA-Modell bezeichnet. Dahinter verbirgt sich ein Akronym, das sich aus den vier Phasen - Shock, Anger, Resistance und Acceptance - zusammensetzt und unterschiedlich heftig ausfallen können:

Führungskräfte, die dem Mitarbeiter aufgrund eines 360-Grad-Feedbacks Rückmeldungen geben, sollten darauf gefasst und vorbereitet sein:

1. Shock (Schock)

   Wer negatives Feedback bekommt, reagiert in der Regel erst einmal geschockt: "Kann ja gar nicht sein! Bestimmt ist da ein Fehler gemacht worden..." Der Grund ist der plötzliche Bruch zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Das muss der Betroffene erst einmal verarbeiten.

2. Anger (Wut)

   In der zweiten Phase reagieren die meisten mit einer Art Vorwärtsverteidigung: Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, muss die Schuld bei anderen liegen. Statt sich selbst ehrlich zu hinterfragen und zu reflektieren (was unangenehmer ist), wird die Verantwortung delegiert: auf miese Umstände, fiese Kollegen, Neider, blödsinnige Befragungen.

3. Resistance (Widerstand)

   Weil das Feedback mit (teils schmerzhaften, teil aufwendigen) Veränderungen verbunden ist, wächst in Phase 3 der Widerstand: "Ich bin eben so... Das ist zu viel, das kann keiner von mir verlangen!" Nicht wenige sträuben sich mit allen rhetorischen Mitteln, finden immer neue Gründe und Argumente. Für Führungskräfte ist das die schwerste Phase.

4. Acceptance (Akzeptanz)

   Irgendwann folgt - hoffentlich - die letzte Phase der emotionalen Achterbahnfahrt: Der betroffene Mitarbeiter akzeptiert das Feedback und auch seinen Anteil an der Lage. Jetzt ist der Weg frei für Veränderungen und konstruktive Aufbauarbeit. Aber eben erst in Phase 4.

Führungskräfte sollten sich allerdings darüber bewusst sein, dass diese Reaktionen auch zeitversetzt und erst Tage nach dem Gespräch auftreten können.

Versuchen Sie es einmal mit Eisklettern

Herausfordernd - schön - aber auch gefährlich

Sport in eisiger Schönheit: In Pontresina GR können Anfänger das Eisklettern üben.
ZvG