Zur Veranstaltung TEAMMANAGEMENT in Zürich
Grundsätzliches zur Teamkommunikation
von Marcus Knill
ICH UND MEIN TEAM
Der rote Faden der internen Weiterbildung
Basiert auf meinem Lehrbuch "Team und Kommunikation" (Sauerländer)
Fragen zur Einstimmung:
Welche Frage möchte ich an unserer Standortbestimmung beantwortet haben?
(Bitte notieren)
Fragen und Themen, die uns beschäftigen werden:
--> Was bezeichne ich als Team?
--> Sie haben verschiedene Kommunikationsseminare besucht. Weshalb ist die persönliche Kommunikationsfähigkeit so wichtig bei der Teamkommunikation?
--> Wie leite ich mein Team?
--> Welcher Grundsatz hat sich bei mir im Team bewährt?
--> Meinen Führungsstil bezeichne ich als....
Mein Umgang mit
GEGENSAETZEN
KRITIK
SCHWIERIGEN TYPEN
Welche Prinzipien haben sich bewährt?
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Grenzen der Teamarbeit
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Meine konkrete Erkenntnis:
Diese sollten Sie nach dem Seminar notiert haben
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Fassen Sie das FAZIT des heutigen Tages zusammen und schälen Sie ein Lernbild heraus, den Sie während der kommenden Wochen umsetzen. Ohne dieses "Dranbleiben" - keine Nachhaltigkeit!
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NACHLESE:
Weshalb ist Teamwork ein MUSS?
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- Komplexität nimmt bei allen Tätigkeiten zu
- Grössere Arbeitsteilung
- Zunehmende Spezialisierung
- Qualität kann ohne Teamarbeit weniger garantiert werden
- Resultate und Zufriedenheit steigen
- Kosten sinken nach der Formel 1+1=3
Doch muss geklärt werden: WER, WAS , WANN einbringt
Nach Eveline Binsack, Extremsportlerin, hat man dann Erfolg, wenn man
im richtigen Zeitpunkt Gegensteuer halten kann (gilt auch für die Teamarbeit).
Folgenden Satz habe ich mir bei Ihrem Vortrag in Basel notiert:
"Bei Gegenwind müssen wir nicht den Wind bekämpfen. Wir müssen unsere EINSTELLUNG ändern!!!!!!"
&&&&&&&&&& Wer selbstkritisch ist und seine Stärken und Defizite kennt, macht bei der Teamkommunikation rasche Fortschritte.
WIE WEITER?
Ich gebe Ihnen drei Buchstaben mit auf den Weg: LLL Lebenlanges Lernen Lohnt sich. Ich bin überzeugt, dass Sie im Alltag den Erfolg nach wenigen Wochen feststellen werden. Ich habe viele Führungspersönlichkeiten erlebt, die im Alltag resignierten. Vielleicht, weil sie zu wenig gelernt haben mit Problemen, Meinungsdifferenzen und Frust umzugehen. Möglicherweise auch, weil sie zwar die kommunikative Kompetenz und soziale Kompetenz theoretisch verinnerlicht hatten, jedoch den Lernbeschleuniger "Spiegel" nicht oder zu wenig professionell genutzt haben (Hofnarrenkultur).
Checkliste: So optimieren Sie die Team-Kommunikation
- Informieren Sie von sich aus und stets so früh wie möglich.
- Ziehen Sie Gespräche E-Mail-Nachrichten vor.
- Greifen Sie sofort ein, wenn die Gerüchteküche brodelt.
- Briefen Sie Multiplikatoren gut, und sichern Sie deren Verständnis.
- Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über alles, was ihre Tätigkeit und ihren Arbeitsplatz betrifft und natürlich über bevorstehende Veränderungen.
- Leiten Sie Informationen bewusst weiter: Kanalisieren und filtern, bewerten und übersetzen Sie.
- Schieben Sie bei schlechten Nachrichten keinen Dritten vor.
- Folgen Sie der Regel: interne vor externer Kommunikation.
- Führen Sie Einzelgespräche immer, bevor Sie das Gesamt-Team informieren.
- Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Sie richtig verstehen.
- Holen Sie sich Feedback, befragen Sie Ihre Mitarbeiter.
- Optimieren Sie die Team-Kommunikation mit Hilfe elektronischer Medien.
LINKS:
Teamfähigkeit
Es ist einleuchtend, dass sich Mannschaftssportarten wie Segeln, Rudern oder Bergsteigen positiv auf die Teamfähigkeit auswirken. ... www.rhetorik.ch/.../Teamfaehigkeit.html - Im Cache - Ähnlich -Wo steht ihr Team? Ein Test
Team, Online Test. ... Beratungen - roter Faden, - Blackouts überwinden, - Brücken bei Redepannen, - Fit fürs Team ... Zum Artikel Fit fürs Team ... www.rhetorik.ch/Fit/Test.html -Cached
- [PDF]
Wer mit einem Finger auf andere zeigt... Marcus Knill über ...
File Format: PDF/Adobe Acrobat - Quick View 4. Nov. 2005 ... pien beim Kritisieren wichtig sind und welche. Fehler in der Praxis häufig gemacht werden ... beim Kritisieren stimmen, weil Kritik nur dann ... www.rhetorik.ch/Aktuell/05/11_04/schulpraxis.pdf
Zum Umgang mit schwierigen Teamtypen: Das Janusgesicht
10. Aug. 2005 ... Links auf Rhetorik.ch: Teamtypen · Team Kommunikation · Christian Kunert und Marcus Knill, Team und Kommunikation, Theorie und Praxis ... www.rhetorik.ch/Janusgesicht/Janusgesicht.html -Appreciative Inquiry
- 2 Besuche - 14. Sept.- Das gibt es im Internetzeitalter: DIESER VIELBEACHTETE BEITRAG AUS UNSEREN SEITEN WURDE JUENGST ABGEKUPFERT - ABER OHNE AUTOREN- UND QUELLENANGABE. ER WURDE SOGAR ALS EIGENPRODUKT PUBLIZIERT:
-
Was wir von Wildgänsen über Teamwork lernen können
Führen als Gemeinschaftsaufgabe - Lernen von den Wildgänsen
- 11:04So feuern Sie mit der „Wildgänserede“ Ihr Team an
- 11:07
Quelle 4manager:
Team-Management: Teams erfolgreich führen
Team- und Projektarbeit hat sich durchgesetzt. Denn: Aus effektiver und effizienter Zusammenarbeit im Team entstehen Vorteile für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen. Doch was unterscheidet erfolgreiche Teams von anderen? Die Bildung von Teams und die entsprechende Reorganisation der Arbeitsabläufe allein genügen nicht, um die Synergieeffekte freizusetzen, die bei Teamarbeit tatsächlich mehr Leistung ermöglichen.
Wenn Menschen anspruchsvolle Herausforderungen erfolgreich bewältigen, so ist dies ein Beweis für die eigene Leistungsfähigkeit. Jeder Mensch strebt danach, Wirkungen zu erzielen. Nur durch die Resonanz, die er von anderen bekommt, erlebt er seine Wirksamkeit. Wenn gemeinsame und eindeutige Ziele in einem Team vorliegen, unterstützen und motivieren sich die Teammitglieder gegenseitig in der Zielerreichung, ohne dass dazu Vorgaben oder Zwänge erforderlich wären. Je höher der Leistungsanspruch durch gemeinsame Ziele ist, desto größer das Erfolgserlebnis, wenn diese erreicht werden. Kaum erreichbare, aber trotzdem realistische Ziele setzen Synergie-Effekte frei. Die Herausforderung besteht im Vollbringen einer außergewöhnlichen Leistung und nur diese führen zu bedeutenden Erfolgen. Ein kritischer Faktor bei der Leistungsorientierung ist die Überforderung. Durch Überforderung tritt genau das Gegenteil ein: Statt Wirksamkeit wird Ohnmacht erlebt.
Regelkommunikation
Durch regelmäßige Teambesprechungen wird sichergestellt, dass das gesamte Team anhaltend einheitliche Ziele verfolgt (Teamvision). Damit die einzelnen Team-Mitglieder ihre Arbeitszeit optimal nutzen können, ist Zeitmanagement im Team erforderlich. Das bedeutet, Kommunikationstermine rechtzeitig einzuplanen (TeamTimeManagement). Wenn regelmäßige Kommunikationsmöglichkeiten im Team gegeben sind, können Meinungsverschiedenheiten und Fragen geklärt werden, bevor diese sich zu Konflikten weiterentwickeln (Konfliktprophylaxe). Damit Diskussionen sich nicht endlos im Kreis drehen, braucht es Moderation, um Argumente zusammenzuführen. Um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive und effiziente gemeinsame Arbeit im Team zu ermöglichen, müssen Teil- und Endergebnisse einer Teambesprechung für alle sichtbar protokolliert werden.
Verbindlichkeit
Bei Teamarbeit besteht das Risiko, dass jeder sich darauf verlässt, dass jemand anders im Team eine Aufgabe übernimmt. Die Folge davon ist, dass wichtige Aufgaben nicht erledigt werden. Vertrauen in das Funktionieren der Teamarbeit und in das Team entsteht, wenn Vereinbarungen eingehalten werden. Verbindlichkeit bildet somit die Basis für Vertrauen und Planbarkeit im Team. Sie sorgt für die Entlastung der Teammitglieder, indem jeder sich auf den anderen verlassen kann und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Der Einzelne ist dann bereit, heute in die Teamarbeit zu investieren, um morgen von den Ergebnissen zu profitieren: Gemeinsam für die Gesamtaufgabe verantwortlich fühlen (cooperation shift).
Bei der Zusammenstellung von Teams ist zu beachten, dass den einzelnen Mitgliedern ihren Stärken oder der Rolle im Team entsprechend, die Aufgaben zugewiesen werden.
Nachtrag:
Ein Teilnehmer hat mich auf folgende Thematik hingewiesen, die ich ausgeklammert hatte. Vielen Dank! Es geht um das selbstorganisierte Entwicklerteam SCRUM, das ohne Projektleiter auskomm:
Was ist Scrum?
Einführung in Scrum
Scrum, wörtlich übersetzt »Gedränge« (Spielzug im Rugby, beschreibt das Gedränge der Spieler beim Einwurf des Spielballs während des Spiels), ist ein Gesamtsystem aus Meetings, Artefakten, Rollen und Werten, das aufbauend auf den Rahmengrundsätzen der agilen Softwareentwicklung ein Prozessmodell für die Entwicklung von Produkten darstellt.
Ein Prozess, der – gegenüber den klassischen Vorgehensmodellen – sehr stark auf die Selbstorganisation der Teammitglieder setzt. Ein Projektmanager im klassischen Sinne, mit umfangreicher Autorität, existiert in Scrum nicht.
Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle entwickelten Scrum in den 1990er Jahren und arbeiten seitdem an der Weiterentwicklung und Verbreitung ihres Modells.
Als Software-Entwicklungsmethode wird Scrum das erste Mal in dem Buch »Wicked Problems, Righteous Solutions« [DeGra90] beschrieben. Scrum in Produktionsumgebungen wird zum ersten Mal in dem Artikel »The New New Product Development Game« [NewNew86] erläutert und später in »The Knowledge Creating Company« [TheKno95] weiter ausgeführt.
Schwaber legte 2003 ein Zertifizierungsprogramm zum »Certified Scrum Master« vor. Ein Beweggrund dabei war, die agilen Grundsätze und das Entwicklungsmodell Scrum von seinem »semiprofessionellen« Stigma zu befreien. So ist ein häufig eingebrachter Einwand gegenüber dem agilen Ansatz, dass die darin geforderten Prinzipien nur bei relativ kleinen Entwicklungen mit wenigen Beteiligten funktionieren können.
Praxiserfahrungen mit großen und sehr großen Projekten, davon einige mit mehr als 300 Teammitgliedern, zeigten jedoch, dass auch hier agile Softwareentwicklung erfolgreich angewendet werden kann (weitere Detaillierung siehe Abschnitt Die Rollen , Absatz »Die Rolle Team« – Scrum of Scrums).
Im Mittelpunkt von Scrum steht das selbstorganisierte Entwicklerteam, das ohne Projektleiter auskommt. Um dem Team eine störungsfreie Arbeit zu ermöglichen, gibt es den ScrumMaster, der als Methodenfachmann dafür sorgt, dass der Entwicklungsprozess nicht zerbricht. Der ScrumMaster stellt auch die Schnittstelle zum Produktverantwortlichen (Product-Owner) dar, dem die Aufgabe zukommt, Anforderungen zu definieren, zu priorisieren und auch zu tauschen. Allerdings ist in Scrum klar geregelt, wann der Produktverantwortliche neue oder geänderte Anforderungen beauftragen darf - so gibt es ungestörte Entwicklungszyklen von 2-4 Wochen (Sprints), in denen ihm untersagt ist, das Entwicklerteam zu "stören". Während eines Sprints wird deshalb der Product Owner seine Vorstellungen von der weiteren Entwicklung ins Product Backlog eintragen und so für kommende Sprints einplanen.
Welche Vorteile bietet Scrum?
Scrum ist verhältnismäßig einfach zu lernen und lässt sich schnell einsetzen. Somit kann Scrum häufig den ersten Schritt darstellen, um Entwicklungsprojekte agil zu machen. Darüber hinaus definiert Scrum klare Rollen (Entwicklerteam, Produktverantwortlicher und ScrumMaster) und einen gut strukturierten, aber dennoch flexiblen Entwicklungsprozess. Bei aller Klarheit bleibt stets die Möglichkeit erhalten, Besonderheiten und Erfahrungen des eigenen Projektes zu berücksichtigen und sich so seinen individuellen Scrum-Prozess zu erarbeiten.
Bei Scrum gibt es drei klar getrennte Rollen, die von Mitarbeitern ausgefüllt werden, die im selben Projekt zusammen arbeiten und damit auch dasselbe Ziel haben.
Product Owner
Der Product Owner legt das gemeinsame Ziel fest, dass das Team zusammen mit ihm erreichen muss. Zur Definition der Ziele dienen ihm User Stories. Er stellt das Budget zur Umsetzung dieser User Stories zur Verfügung. Er setzt regelmäßig die Prioritäten der einzelnen Product-Backlog-Elemente (siehe unten). Dadurch legt er fest, welches die wichtigsten Features sind, aus denen das Entwicklungsteam eine Auswahl für den nächsten Sprint trifft.
Team
Das Team besteht idealerweise aus 7±2 Personen.[1] Es schätzt die Aufwände der einzelnen Backlog-Elemente ab und beginnt mit der Implementierung der für den nächsten Sprint machbaren Elemente. Dazu wird vor dem Beginn des Sprints ein weiteres Planungstreffen durchgeführt, bei dem die höchstpriorisierten Elemente des Backlogs und konkrete Aufgaben aufgeteilt werden. Das Team arbeitet selbstorganisiert im Rahmen einer Time Box (dem Sprint) und hat das Recht (und die Pflicht), selbst zu entscheiden, wie viele Elemente des Backlogs nach dem nächsten Sprint erreicht werden müssen, man spricht dabei von commitments.
ScrumMaster
Der ScrumMaster hat die Aufgabe, die Aufteilung der Rollen und Rechte zu überwachen. Er hält die Transparenz während der gesamten Entwicklung aufrecht und unterstützt dabei, Verbesserungspotentiale zu erkennen und zu nutzen. Er ist keinesfalls für die Kommunikation zwischen Team und Product Owner verantwortlich, da diese direkt miteinander kommunizieren. Er steht dem Team zur Seite, ist aber weder Product Owner noch Teil des Team. Der ScrumMaster sorgt mit allen Mitteln dafür, dass das Team produktiv ist, also die Arbeitsbedingungen stimmen und die Teammitglieder zufrieden sind. Er tritt somit für die ordnungsgemäße Durchführung und Implementierung von Scrum im Rahmen des Projektes ein.
2003 legte Ken Schwaber ein Zertifizierungsprogramm für ScrumMaster auf. Das Ziel ist es, die Software-Entwicklung durch das Nutzen von Scrum zu professionalisieren.
Zusammenspiel
Bei der Rollenaufteilung wurde berücksichtigt, dass das Team sich selbst organisiert. Der Product Owner gibt nicht vor, welches Teammitglied wann was macht und wer mit wem zusammenarbeitet. Bei Scrum wird von der Annahme ausgegangen, dass das Team sich intuitiv selbst organisiert, und zu jeder Aufgabe dynamisch eine optimale innere Organisationsstruktur bildet, die sich relativ schnell an die sich wandelnden komplexen Aufgaben anpasst. Der ScrumMaster hat die Pflicht, darauf zu achten, dass der Product Owner nicht in diesen adaptiven Selbstorganisationsprozess eingreift und das Team stört oder Verantwortlichkeiten an sich nimmt, die ihm nicht zustehen.
