Aus Froitzheims Wortpresse
Raus mit der Wahrheit
Der Sinn von Rhetorik-Kursen und Executive Coaching besteht nicht darin, glaubwürdiger lügen zu lernen, sondern unbequeme Tatsachen zu vermitteln, ohne sich Vertrauen zu verscherzen. Der Bedarf an Nachhilfe ist erheblich.
Für den Bundespräsidenten war das Doppeljubiläum an der Eberhard-Karls-Universität eine willkommene Gelegenheit, ein paar unwillkommene Wahrheiten loszuwerden. Zum Stichwort »500 Jahre Rhetorik in Tübingen, 30 Jahre Seminar für Allgemeine Rhetorik« fielen dem Staatsoberhaupt nämlich vor allem Defizite ein. Defizite, die seiner Ansicht nach weniger eklatant wären, würde die „älteste Kommunikationswissenschaft der Welt“ an hiesigen Hochschulen noch so gepflegt wie in England oder Frankreich. „Einerseits beschreiben wir uns selbst als Kommunikationsgesellschaft, andererseits sind immer weniger Menschen in der Lage, verständlich zu kommunizieren“, befand Roman Herzog – und verriet den Festgästen, für ihn sei es manchmal „geradezu eine Strafe“, deutschen Wissenschaftlern, Experten und Politikern bei ihren öffentlichen Äußerungen zuzuhören.
„Überzeugen“ ist das Schlüsselwort. Sinn der Übungen sei nicht, Adressaten wider besseres Wissen zu überreden, sagen seriöse Rhetoriklehrer unisono. Doch wie jeder Einkäufer woanders die Trennlinie zieht zwischen Verkaufsgenies, die fähig wären, den Inuit Klimanlagen für ihre Iglus aufzuschwatzen, und vertrauenswürdigen Kundenberatern, so streiten sich auch die Gelehrten, welche rhetorischen Mittel, welche Techniken der Persuasion in der Außen- und Innenkommunikation von Unternehmen erlaubt sind – und welche ethisch inakzeptabel.
Immerhin: Zur platten (Not-)Lüge bekennt sich niemand, „Ehrlichkeit“ ist die Standardantwort auf die Frage nach der wichtigsten Tugend professioneller Kommunikatoren. Allerdings war derjenige, der einst sagte, dass alle Kreter lügen, selber Kreter. Was stimmt? Im allgemeinen hielten sich die Kollegen an den alten Grundsatz „Never lie to the press“, sagt Horst Avenarius, Präsident des Deutschen Rates für Public Relations. „Aber manchmal weichen sie einer Ant- wort aus, manchmal sagen sie nicht die ganze Wahrheit – aber wer tut das schon? – bisweilen desinformieren sie auch.“ Insbesondere für Sprecher der Regierungsparteien und Ministerien sei es wohl „zur Zeit sehr schwer“, ehrlich zu sagen, was Sache ist. Diese Ansicht teilt wohl auch Altmeister Wolf Schneider, der unlängst in der Süddeutschen Zeitung ätzte: „Wähler werden nun einmal lieber angelogen als mit einer bitteren Wahrheit konfrontiert.“
Diese Erkenntnis taugt gleichwohl nicht als Freibrief, mit Rhetorik-Tricks die Öffentlichkeit zu täuschen, denn damit riskiert man seine Glaubwürdigkeit. Für Roman Herzog bildet sie „das wichtigste Kapital des Redners überhaupt“. Wer sie verliert, wird – wie Ulrich Lissek von der Deutschen Telekom den PR-Forschern der Uni Hohenheim sagte – „berufsunfähig“.
„Alles, was man sagt, sollte wahr sein“, lautet die Maxime der Pragmatiker, „aber man sollte nicht immer alles sagen, was wahr ist.“ Allein schon Letzteres kann eine rhetorische – und mimische – Herausforderung sein. Ein Pokerface liegt nicht jedem. Dass es dem Menschen instinktiv peinlich ist, Fehler zuzugeben, macht die Aufgabe nicht gerade leichter. Ein archaischer Impuls drängt uns zur Schmerzvermeidung – Spott tut weh. Typisch, was unlängst der Pressesprecher eines deutschen Berufsverbandes mitteilte: „In unsere Pressemitteilung hat sich leider ein Schreibfehler eingeschlichen.“ Er schrieb nicht: „Wir haben uns verschrieben.“ Oder gar: „Ich habe mich verschrieben.“ Eine rhetorische Figur verleiht dem öffentlich dokumentierten Fehler ein Eigenleben – so entstand einst das nichttotzukriegende Druckfehlerteufelchen.
Bei wirklich relevanten Sachverhalten greifen simple Ablenkungsmethoden ohnehin nicht. Zwar rät uns auch dann der Instinkt, den Kopf einzuziehen, sobald uns bewusst wird, dass wir etwas tun oder getan haben, das jemand gegen uns verwenden könnte. Sich wegzuducken, kann sich aber kein Kommunikationsprofi und kein Manager leisten. Dass trotz dieses Wissens viele Führungspersönlichkeiten im entscheidenden Moment versagen, führt der Schweizer Kommunikationsberater Marcus Knill zurück auf schlichte „Angst, die Wahrheit zu sagen“. Wenn jemand nicht gelernt habe, mit schlechten Nachrichten umzugehen, dann werde eben „beschönigt, ausgewichen, oft sogar gelogen“. Folgt man Knill, dem Experten für Krisenkommunikation, so leidet die Reputation von Firmen und Personen stärker unter unprofessioneller Kommunikation als unter den negativen Fakten. Statt sich „mit Airbag-Rhetorik zu polstern“, sollten Manager wie auch Politiker auf eine kritische Frage lieber „eine kurze, konkrete, überzeugende Antwort geben“.
Das will trainiert sein – und da bietet der Markt nicht nur Kompetentes und ethisch Korrektes. Wachtel moniert, dass längst nicht jeder, der sich Coach nenne, über eine fundierte Ausbildung verfüge. „Manager zahlen Tausende von Franken, um lügen zu lernen“, empört sich Knill, „die haben Trainer, die sind Theaterregisseure.“ Der Schweizer sieht die PR-Verantwortlichen in der Pflicht, als „Hofnarren“ ihren Chefs den Spiegel hinzuhalten und sie in der Simulation üben zu lassen, wie man souverän mit kritischen Fragen umgeht: „Tausendmal, bis die Antwort überzeugt, aber nicht gelogen ist.“
Einig sind sich beide Experten, dass ein Firmenvorstand sich die Zeit nehmen muss, an sich zu arbeiten. Der Generation der DAX-30-Vorstände, die seit 2003 ans Ruder gekommen sind, sei dies bewusst, so Wachtel. Sie seien aufgeschlossen für das – in angelsächsischen Ländern längst akzeptierte – Konzept des „Corporate Speaking“. Dazu gehören für den Coach mit dem Spezialgebiet Finanzmarkt-Kommunikation sechs Schritte:
– Die eigene Rolle klären,
– festlegen, was der Auftritt bewirken soll,
– Stichwortmodule erarbeiten (anstelle des klassischen Vorlesetextes),
– das eigentliche Coaching,
– die passende Kleidung wählen (samt Fototermin),
– abschließend die Wirkungskontrolle.
Bei allen Trainingsmaßnahmen – sei das Ziel nun Krisenkommunikation, die Verkündung schwerwiegender Managemententscheidungen oder das Überzeugen von Investoren – geht es letztlich darum, sich das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten, wozu immer eine gute Portion Offenheit gehört. „Die Reputation wird nur gefährdet, wenn man keine Argumente nennen kann und daher die öffentliche Auseinandersetzung scheut“, ist die Erfahrung von Horst Avenarius. „Mit Gegenwind aus Politik und Medien umzugehen, dafür wird ein Vorstand bezahlt.“
Misslich ist es, wenn jemand zwar gute Argumente hat, aber sein Lampenfieber nicht in den Griff bekommt. Damit erfüllt er zwar das beliebte Trainingsziel, „authentisch“ zu sein, schadet aber dem Aktienkurs seiner Firma, weil er den Eindruck erweckt, überfordert zu sein. „Es kommt nicht darauf an, wie einer ist“, warnt deshalb Stefan Wachtel, „sondern wie er wirkt.“ Was im Umkehrschluss ein wenig zynisch klingen mag, weil es als Plädoyer fürs Schauspielern missverstanden werden könnte. Davon wiederum rät Marcus Knill ganz entschieden ab: „Ein Mensch muss echt sein. Wenn einer falsch spielt, wenn das, was er sagt, nicht übereinstimmt mit dem Wie, das merkt sogar ein Hund.“
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