Montag, 23. November 2020

Ein No-Go

Eine Woche vor einer Abstimmung  darf die Bevölkerung auch in einer Satiresendung nicht mehr einseitig beeinflusst werden. 

 

SRF-Deville«Das war Wahlkampf, bezahlt durch Zwangsabgaben»

Dominic Deville holte in seiner Late-Night-Show auf SRF zum Rundumschlag gegen die Grosskonzerne aus. Der Ärger bei den Gegnern der Konzernverantwortungsinitiative ist riesig.

 

Quelle 20 Min

 

Die Sendung zur Konzernverantwortungsinitiative sorgt für Wirbel.

Dominic Deville rückte in seiner Show vom Sonntagabend die Konzernverantwortungsinitiative (KVI) ins Zentrum, die am kommenden Sonntag vors Volk kommt. SRF versprach auf der Website zur Sendung, der Komiker werde «Licht ins Abstimmungsdunkel bringen».

In der Sendung (siehe Video oben) kamen dann der Wirtschaftsverband Economiesuisse und der Reihe nach die Schweizer Grosskonzerne Syngenta, Nestlé und Glencore unter die Räder. Über den Syngenta-CEO Eric Fyrwald meinte er, dieser sehe schon aus wie der Bösewicht in «Game of Thrones». Den Basler Agrarkonzern bezeichnete er als «Ruag für Gärtner»: «Auch mit Pestiziden kann man wunderbar Menschen töten.» Der Konzern habe schon «vor Corona das Durchseuchen erfunden».

Kommentar:

Mich nimmt wunder, was die Ombudsfrau zu diesem Faux pas sagt. Ich rechne mit  Beanstandungen.

Palmöl und brennender Regenwald

Nestlé warf Deville vor, für das Palmöl in seinen Produkten riesige Flächen von Regenwald abzubrennen. Er könne sich vorstellen, dass der Lebensmittelmulti dann Wasser in Fläschchen verkaufe, um die Brände wieder zu löschen. Schliesslich warf er dem Rohstoffhändler Glencore vor, das Gebiet rund um seine Minen zu vergiften und das Trinkwasser der Menschen zu «versauen». In einer Parodie liess er auch noch Economiesuisse ein Camp mit Kinderarbeit anpreisen.

Bei den Gegnern der KVI ist der Ärger über Devilles Rundumschlag gross. Die Sendung habe das Gebot der Sachgerechtigkeit verletzt. CVP-Nationalrätin Elisabeth Schneider-Schneiter etwa schrieb auf Twitter, die Sendung eine Woche vor dem Abstimmungstermin habe gegen «jegliche Regeln» von SRF verstossen. «Das war mehr als bloss Satire.»

Auch andere Twitter-User werfen SRF vor, unter dem Deckmantel der Satire für ein Ja zur KVI zu weibeln. Ein FDP-Politiker fragte, was eine Sendung von Deville koste und ob der Betrag zum Budget der Initianten gerechnet werde. «30 Minuten im steuerfinanzierten Sender auf die Wirtschaft eindreschen, die sein Einkommen finanziert, ist keine Satire.» Ein anderer Twitterer schrieb: «Das war Wahlkampf, bezahlt durch Zwangsabgaben.»

Freude an der Sendung hatten hingegen die Befürworter. Oliver Classen von der NGO Public Eye teilte entzückt Sequenzen der Sendung. Andere stellten sich auf den Standpunkt, die KVI-Gegner hätten nicht verstanden, was Satire sei.

Tom Schmidlin, Bereichsleiter Comedy und Entwicklung von SRF, stellt sich auf den Standpunkt, dass die Sendung nicht gegen die Regeln verstossen habe: «Auch bei einer Satiresendung halten wir uns an die publizistischen Leitlinien von SRF. ‹Deville› behandelt als Satireformat die Themen des aktuellen Geschehens. Dazu zählt selbstverständlich auch die Konzernverantwortungsinitiative.» Es liege in der Natur der Sache, dass in der Satire Themen pointiert besprochen würden. Wichtig sei, dass Satire als solche erkennbar sei. «Das ist bei ‹Deville› gegeben. Diese Haltung von SRF hat die Ombudsstelle in einem ähnlichen Fall (‹Deville› zum Waffengesetz) bestätigt.»


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Bei der Ombudsstelle der SRG war bis am Montagmittag noch keine Beanstandung eingegangen. Laut Ombudsfrau Esther Girsberger kann sich das noch ändern. Allerdings könne eine allfällige Beanstandung kaum mehr vor der Abstimmung behandelt werden.

 

Donnerstag, 19. November 2020

Sorgenbarometer

 

Corona-Pandemie und ihre Folgen
51%
AHV/Altersvorsorge
37%
Arbeitslosigkeit/Jugendarbeitslosigkeit
31%
Umweltschutz/Klimawandel
29%
Ausländer
28%
Gesundheit, Krankenkassen
28%
EU/Bilaterale Integration/Rahmenabkommen
23%
Flüchtlinge/Asyl
23%
soziale Sicherheit
17%
(Kern-)Energie/Versorgungssicherheit
14%

Montag, 16. November 2020

Martinisommer im November

 Martinisommer (fast-Ende) Foto & Bild | europe, schweiz & liechtenstein,  kt. wallis valais Bilder auf fotocommunity

Donnerstag, 12. November 2020

Vom Publikum profitieren

Geschicktes Verkaufsmodell von Matthias Pöhm


Im Internet wird das Publikum gebeten, auf eine heikle Frage eine schlagfertige Antwort zu geben. Dann werden die  die besten Konter publiziert und nachher auf einer CD verkauft.

Beispielsweise:

 

Schlagfertige Antworten auf „Hast du Alzheimer!"
 
Hier die ausgewählten besten Antworten auf den Angriff: „Hast du Alzheimer?"
 
  • habe ich vergessen.
  • Was hast du gerade gefragt?
  • Ja, aber ich gebe dir nichts
  • Ja, du müsstest mich mal Memory spielen sehen
  • Wer?
  • Wenn ich dich sehe, wünsch ichs mir
  • Hab ich dir gestern schon beantwortet. Hast du's wieder vergessen?
  • Vergisst du nie etwas?

Der neue Angriff, auf den Sie uns eine Antwort schicken sollen lautet:
„Du lügst!“
 
usw.
 
So ergibt sich in Kürze eine Sammlung kreativer Antworten.

 

Mittwoch, 11. November 2020

11.11.

11.11. um 11 Uhr 11 - Konfetti im Online-Stream –
funktioniert Fasnacht im Internet?
Schweizer Radio und Fernsehen (SRF)
 
Karneval Digital mit den Lindener Narren am 11.11. um 11.11. Uhr

 

Mittwoch, 4. November 2020

Frage an Jacqueline Badran

 

Zur dummen Bemerkung einer Nationalrätin

Jacqueline Badran . Sie hofft zwar auf Biden, hat aber offenbar auf eine Wahl Trumps gewettet: «Ich wage zu behaupten, dass der hässlichste, dümmste und ekelerregendste Clown gewinnt».


Frau Badran, weshalb macht in den Vereinigten Staaten der hässlichste, dümmste und ekelerregense Clown so viele Stimmen? Trump ist zwar unberechenbar und nimmt es mit den Fakten nicht so genau.  Wer sich jedoch in den USA bemüht, mit der Bevölkerung vorurteilslos zu reden stellt fest:

Trump wird vor allem geschätzt, weil er die Einwanderung bremst. Ein Kernthema, das die Medien auch in Europa gerne unter den Teppich kehren. Er setzt sich über die militanten politisch Korrekten hinweg. Das wird auch geschätzt. 50 % der Stimmenden können nicht so naiv und dumm sein, einen ekelerregenden Clown zu wählen. Frau Badran,weshalb nicht etwas bedachter. Nach dem Prinzip: Warten - denken - reden.  Denn Sie hattenin dieser Hinsicht schon mehrfach Mühe. Glarner lässt grüssen.

Schade: Wenn Sie am Sonntalk reden, hinterliessen Sie bei mir meist einen intelligenten Eindruck.

Erstaunlich auch: Sie können im Alltag sonst sehr gut Klartext reden,  ohne die Nerven zu verlieren.

Schade - eigentlich. 


 

Vermutlich wird Biden gewählt, gravierend aber wenn...

Ein peinlicher Faux-pas

 

Joe Biden verwechselt Enkelin mit totem Sohn

Riesen Fauxpas von Joe Biden (77): Der US-Präsidentschaftskandidat besuchte am Tag der Wahl das Grab seines 2015 verstorbenen Sohnes Beau. Begleitet wurde er unter anderem von seinen Enkelinnen Natalie (16) und Finnegan Biden (20). Dieser legte er den Arm um die Schulter und sagte vor diversen Anhängern und Reportern: «Das ist mein Sohn Beau, den viele von Ihnen bei der Wahl in den Senat in Delaware unterstützt haben.»

Danach machte es Biden noch schlimmer. «Das ist meine Enkelin Natalie», sagte Biden. «Ah nein wartet, das ist die falsche.» (Quelle Blick)


Vermutlich wird  Biden als US-Präsident gewählt.

 

Und wenn er dann den roten Knopf verwechselt?

 

Samstag, 31. Oktober 2020

Spiegelchalet

Mirage Gstaad: Wanderung zum Spiegel-Haus

Das funkelnde Spiegel-Chalet Mirage Gstaad steht im Berner Oberland zwischen Gstaad und Schönried. Es gilt als Teil der „Gstaad Kunstausstellung“ und ist das Werk des Künstlers Doug Aitken aus Kalifornien.

Bei den Einheimischen gab es Kontroversen zum Glashaus, einigen gefällt es gar nicht, dass in der idyllischen Bergwelt moderne Kunst stehen soll. Ich find es auf jeden Fall spannend, ein nicht-alltägliches Fotomotiv vorzufinden. Die Location ist ideal auf einer Anhöhe gewählt. So kann sich das Haus von allen Seiten in der Bergwelt spiegeln. Der Besuch ist gratis und das Gelände zu jeder Zeit frei zugänglich. Noch bleibt genügend Zeit, das Chalet im Sommer, Herbst und im Winter zu erleben: es wird bis im Januar 2021 an diesem Ort belassen. Jede Jahreszeit reflektiert sich unterschiedlich an den Glaswänden. Besonders im Winter sieht das temporäre Kunstwerk märchenhaft, mitten in Schnee und Eis, umzingelt von den kantigen Berwipfeln.

Mirage Gstaad

 

Der Dienstwagen von James Bond

James Bond und der Z3 

 

Die Dienstwagen von James Bond - Bilder - autobild.de in 2020 | Bond, James  bond, Bmw z3

Autor unbekannt


In den sozialen Medien kursierte dieses Plakat – inspiriert von den Corona-Massnahmen-Plakaten des Bundes. Das halbe Internet rätselt, wer der Urheber oder die Urheberin ist.

 

Freitag, 30. Oktober 2020

Eine Partei braucht Kanten

Die CVP streicht das C

und wird in der Mitte zur grauen Maus


Diese sechs Punkte können helfen, Parteien für die Zukunft vorzubereiten:  

  • Grenzen: Eine Partei muss wissen wofür sie steht und wofür nicht. Das gibt Profil.
  • Transparenz: Ihr Antrieb, «warum tun wir was wir tun», muss leicht erfassbar sein.
  • Klarheit: Eine Partei braucht eine klare Haltung auf Basis eines scharfen Wertesystems.
  • Attraktivität: Wähler anzuziehen war immer schon nachhaltiger als ihnen nachzulaufen.
  • Vorstellungskraft: Im Grunde verkauft eine Partei nichts anderes als Zukunft und davon braucht sie EIN klares Bild.
  • Anschlussfähigkeit: Eine Partei der Zukunft muss auf allen Kanälen die Menschen permanent einladen ihr zu folgen.
     
    Findet:
    Markenexperte Klaus-Dieter Koch. Er ist Gründer und Managing Partner der Managementberatung BrandTrust. Wie recht er hat.

Mittwoch, 28. Oktober 2020

Ab heute:

Einschneidende Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie

Der Bundesrat hat neue einschneidende Massnahmen gegen das Coroanvirus beschlossen. Die Regelungen gelten ab Mitternacht und sind unbefristet:

  • Discos und Tanzlokale werden geschlossen
  • Sperrstunde ab 23 Uhr in Bars und Restaurants: In Restaurants und Bars dürfen höchsten vier Personen an einem Tisch sitzen, ausgenommen sind Familien mit Kindern
  • Verbot von Veranstaltungen mit mehr als 50 Personen: Das betrifft alle sportlichen, kulturellen und anderen Veranstaltungen, ausgenommen sind Parlaments- und Gemeindeversammlungen. Weiterhin möglich sind auch politische Demonstrationen sowie Unterschriftensammlungen für Referenden und Initiativen – wie bisher mit den nötigen Schutzvorkehrungen.
  • Maskenpflicht wird ausgedehnt: Neu muss auch in den Aussenbereichen von Einrichtungen und Betrieben eine Maske getragen werden, wie zum Beispiel Läden, Veranstaltungsorte, Restaurants und Bars oder Wochen- und Weihnachtsmärkte. Eine Maskenpflicht gilt auch in belebten Fussgängerbereichen und überall dort, wo der erforderliche Abstand im öffentlichen Raum nicht eingehalten werden kann. Auch in Schulen ab der Sekundarstufe II gilt neu eine Maskenpflicht. Ebenso gilt eine Maskenpflicht am Arbeitsplatz, es sei denn der Abstand zwischen den Arbeitsplätzen kann eingehalten werden (z.B. Einzelbüros).
  • Limite bei privaten Veranstaltungen: Weil sich viele Ansteckungen im privaten Rahmen ereignen, wird die Anzahl Personen für Veranstaltungen im Familien- und Freundeskreis im privaten Raum auf 10 eingeschränkt.
  • Keine sportlichen und kulturellen Freizeitaktivitäten mit mehr als 15 Personen: Von einer Maske kann abgesehen werden, wenn grosszügige Raumverhältnisse vorherrschen, etwa in Tennishallen oder grossen Sälen. Im Freien muss nur der Abstand eingehalten werden. Kontaktsport ist verboten. Von den Regeln ausgenommen sind Kinder unter 16 Jahren.
  • Verbot von Präsenzunterricht an Hochschulen: Hochschulen müssen ab Montag, 2. November, auf Fernunterricht umstellen. Präsenzunterricht bleibt in den obligatorischen Schulen und den Schulen der Sekundarstufe II (Gymnasien und Berufsbildung) erlaubt.
  • Bundesrat beschliesst Einführung von Schnelltests: Um eine Covid-19 Infektion festzustellen, können zusätzlich zu den bereits angewendeten Tests (PCR-Tests) ab dem 2. November 2020 auch Antigen-Schnelltests eingesetzt werden. Dies ermöglicht eine breitere und schnellere Testung der Bevölkerung. Es können mehr positive Fälle in der Bevölkerung rasch nachgewiesen und isoliert werden.
  • Bundesrat definiert neuen Schwellenwert für die Reisequarantäne: Da die Inzidenz der Schweiz verglichen mit dem europäischen Umfeld inzwischen überdurchschnittlich hoch ist, wird der Schwellenwert angehoben. Mit der Verordnungsanpassung kommen nur noch Staaten und Gebiete auf die Quarantäneliste, deren Inzidenz um mehr als 60 höher ist als die Inzidenz der Schweiz. Die Änderung tritt am 29.10.2020 in Kraft.
  • Arbeitslosenversicherung: Neu können auch Arbeitnehmende auf Abruf ein Anspruch auf Kurzarbeitsentschädigung geltend machen. Mit der Änderung der Covid-19-Verordnung wird Mitarbeitenden auf Abruf in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis Anspruch auf Kurzarbeitsentschädigung gewährt. Die Änderung tritt rückwirkend ab 1. September 2020 in Kraft.
  • Kurzarbeit: Der Bundesrat hat zudem die Bezugsdauer bei der Kurzarbeitsentschädigung von 12 auf 18 Monate verlängert.


Dienstag, 27. Oktober 2020

Uneinigkeit schadet

Marcus Knill

26.10.2020

Es kommt immer wieder vor, dass Parteien Uneinigkeit signalisieren.

Blogeintrag lesen

Mit einer Stimme reden lohnt sich

von Marcus Knill

Es kommt immer wieder vor, dass Parteien Uneinigkeit signalisieren.

Wer öffentlich Wäsche wäscht, kann zwar Aufmerksamkeit generieren. Medien lieben solche Geschichten. Doch bringt dies eine Partei nicht weiter.

Wer nicht gelernt hat, Konflikte und Auseinandersetzungen intern auszutragen und nach aussen mit einer Stimme zu sprechen, wird bald erkennen, dass öffentlich 

ausgetragene Meinungsverschiedenheiten jeder Instition langfristig schaden.

Das gilt bei allen Teams, Firmen, aber auch in der Partnerschaft.

Als Ombudsman bei einer Mittelschule habe ich mit dem "Vier - Augenprinzip" sehr gute Erfahrungen gemacht. Meinungsverschiedenheiten wurden immer zuerst

intern unter 4 Augen ausgetragen und zwar mündlich.

Die GLP hat jüngst gegen dieses Prinzip verstossen.

Martin Bäumle der Gründer der Grünliberalen Partei ist das JA seiner Partei zur Konzernverantwortungsinitiative so sauer aufgestossen, dass er  einige

Parteimitglieder anschrieb und ihnen seine Bedenken schilderte. Die Kernbotschaft: "Ich verstehe meine Partei immer weniger. Wir müssen zeigen, dass wir nicht

einfach Grüne sind." Bäumle rechnete nicht damit, dass seine kritische Gedanken an die Oeffentlichkeit gelangen. Nachdem seine Bedenken publik wurden, kam 

es verständlicherweise zu einem Medienhype.

 

Auch bei der SVP, die früher nach aussen meist geschlossen mit einer Stimme gesprochen hatte, musste in letzter Zeit immer wieder mit prominenten Köpfen

 rechnen, die sich gegen die Parteiparolen verlauten liessen. (Beispielsweise bei der Begrenzungsinitiative)

 

Die FdP wurde beim Rahmenabkommen am linken Fuss erwischt, als sich Altbundesrat Schneider- Ammann kritisch gegen dieses Abkommen öffentlich äusserte.

Sein Votum sorgte - wie erwartet - in den Medien für Aufsehen. Zum Aerger der Partei.

Werden  Parteipräsidenten von Journalisten auf  "Abweichler" oder die Uneinigkeit in der Partei angesprochen, sind meist Antworten zu hören, wie:

- Wie sind eine Partei, die unterschiedliche Meinungen erträgt

- Wir schätzen kritische Stimmen

- In unserer Partei verteilen wir keine Maulkörbe

Die Bedeutung der koordinierten Aussagen nach aussen müsste den Verantwortlichen immer wieder neu bewusst gemacht werden. Das hat weder mit

Maulkorbpolitik noch mit Zensur etwas zu tun.

Eine Partei, die nach aussen geschlossen auftritt und gleichsam mit einer Stimme spricht, überzeugt mehr und wirkt verlässlicher, glaubwürdiger.

Interne Konflikte sind  normal. Doch sollten sie nicht in der Oeffentlichkeit ausgetragen werden.

Die Kommunikationsverantwortlichen sind gefordert, diese Erkentnis durchzusetzen.

Wichtige Erkenntnis:

Es lohnt sich immer, Probleme  zuerst
unter vier Augen - direkt  und mündlich zu bereinigen!

 

 Statt: In der Oeffentlichkeit, schriftlich und indirekt.




Anpassungsfähigkeit

Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden, macht stark

Werkzeug für die Krise: Anpassungsfähigkeit

20.10.2020

Wer sich immer wieder neu erfinden kann, übersteht unsichere Zeiten mit Bravour. Doch wie gelingt das Kunststück? Die Wirtschaft hat Weltmarktführer gefragt, wie sie sich jetzt für die Zeit nach der Krise fit machen.

„Das Balancieren zwischen heute und morgen gleicht dem Tanz auf einer rollenden Kugel, auf der unaufhaltsam rollenden Kugel der Zeit. Wer wirklich leben will, muss sich dem Unerkennbaren, dem Unerwarteten und dem Unvorhergesehenen anvertrauen.“ Dieser Leitspruch steht im Eingangsbereich der steirischen Knill Energy Holding. Insbesondere in Zeiten der Digitalisierung müsse man bereit sein, sich zu ändern. Und das gilt besonders für die aktuelle Zeit – schließlich sollten sich Unternehmen gerade jetzt auf die Phase nach der Krise vorbereiten.

Bei Knill ist man Veränderung gewohnt. Die Knill-Gruppe mit weltweit rund 2000 Mitarbeitern ging aus einer im Jahr 1712 gegründeten Klingenschmiede hervor. Heute ist sie Spezialist für Energieübertragungs-Infrastruktur und Sondermaschinenbau in der Energiebranche. Diese Entwicklung war nur möglich, weil sich das Unternehmen, das seit zwölf Generationen in Familienbesitz ist, über die Jahrhunderte hinweg immer wieder neu erfunden hat. Als kein Hahn mehr nach Schwertklingen und Säbeln schrie, stieg man auf Sicheln, Sensen, Hacken und Buschmesser um. Als dann auch Sicheln und Sensen von Traktoren abgelöst wurden, war erneut Veränderung gefragt. Christian Knill, der die Gruppe seit 2002 gemeinsam mit seinem Bruder Georg, dem neuen Präsidenten der Industriellenvereinigung, leitet, sagt: „Man hat wieder geschaut, was man am Standort in Weiz machen kann. Diese enge Verbundenheit zum Standort war uns immer wichtig, und wir wollen sie weiter aufrechterhalten.“ Der Großvater der Brüder war Elektrotechniker und dachte sich, dass man ja „alles Mögliche schmieden kann“. So begann er mit der Produktion von Komponenten für die Stromübertragung. 1949 erhielt das Unternehmen, das damals noch Mosdorfer hieß, den ersten Auftrag für Freileitungsarmaturen. Und als der Vater der Knill-Brüder das Ruder übernahm, gab es wieder entscheidende Veränderungen: Man streckte die Fühler über die Grenzen hinaus aus, erweiterte das Angebot und baute eine internationale Unternehmens-Gruppe auf. Das geschah auch durch Zukäufe wie etwa jenen der Firma Rosendahl, durch den man in die Maschinenproduktion für Carbondraht einstieg.

Nicht an altem festhalten

Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden, macht stark. Christian Knill ist überzeugt: „Jede Krise und jeder Rückgang lassen einen die Strukturen und Prozesse wieder überdenken.“ Knill hat im Geschäftsbereich Energie seit Corona nur geringe Einbußen – die öffentliche Hand investiert aktuell stark in Europa. Im internationalen Geschäft, vor allem im Maschinenbau-­Bereich, werden dagegen viele Projekte verschoben. Dass kaum gereist werden kann, macht die Sache auch nicht besser, weil sich Kunden über Videokonferenzen nicht so gut von großen Investitionen überzeugen lassen. Hier muss man sich also an einen Umsatzrückgang anpassen, während man im Energiebereich selektiert, in welche Bereiche und Projekte man investieren will.

In der Knill-Gruppe setzt man schon länger auf eine Denkweise, die Anpassungen erleichtert. „Wir sprechen heute zum Beispiel nicht mehr von Produkten, sondern eher von Systemen, Service und Dienstleistung“, erklärt Christian Knill. Früher wurden Einzelkomponenten verkauft, heute sind es Systeme. Die Geschwindigkeit im Business ist gestiegen: „Wir machen nach wie vor Fünf-Jahres-Pläne, aber in Wirklichkeit ist alles über drei Jahre hinaus schon Glaskugellesen.“ Gleichzeitig ist langfristiges Denken ein Grundwert bei Knill: „Für uns ist wichtig, dass es uns in zehn Jahren und darüber hi­naus noch gibt.“ Christian Knill denkt dabei an seine Kinder und an die Mitarbeiter, von denen er derzeit große Loyalität erfahre: „Es ist ein Geben und Nehmen. Wir dürfen in Zeiten, wo es nicht so gut geht, nicht nur auf die Zahlen schauen.“ Dass die Knill-Gruppe nicht dividendengetrieben ist, hilft dabei: „Wir haben keine strikten Vorgaben, jedes Jahr zu wachsen. Im schlimmsten Fall machen wir einmal Verlust.“ Das vermittle auch den Mitarbeitern Sicherheit in einer unsicheren Zeit.

Neue Einsatzbereiche suchen

Sosehr man auch beim oberösterreichischen Luftfahrtzulieferer FACC um Sicherheit und Stabilität gerungen hat, im September mussten 650 Mitarbeiter, vorwiegend aus der Produktion, das Unternehmen verlassen. Bei einer Zahl von 3400 ein schwerer Schlag. Ein Schritt, der allerdings nicht überraschen darf, ist doch die Luftfahrt durch die Pandemie beinahe völlig zum Erliegen gekommen. Aber diese Krise, so glaubt FACC-CEO Robert Machtlinger, hat nicht nur solche unmittelbaren Folgen: „Corona wird das Denken in der Gesellschaft verändern, mehr als wir heute glauben.“ Er zieht einen Vergleich mit 9/11: Nach den Anschlägen wurden weltweit die Sicherheitsmaßnahmen im Luftverkehr verschärft: „Wir haben damals geglaubt, das wird ein paar Monate so sein, aber die Maßnahmen sind geblieben.“ Damals war FACC übrigens ebenfalls schwer betroffen. Machtlinger: „9/11 war ein Desaster für uns. Wir waren damals 100 Millionen Euro groß, danach 70. Das hat uns zurückgeworfen.“

Sich als Luftfahrzulieferer in Zeiten wie diesen neu zu erfinden, ist gleichermaßen schwierig wie unumgänglich. Bei dem Weltmarktführer FACC hat man sich zum Glück schon in den letzten beiden Jahren intensiv Gedanken über Veränderungen gemacht. „Unsere Kernkompetenz ist der Leichtbau. Wir haben uns entschieden, nicht nur Composite-Technik, sondern auch metallischen Leichtbau anzubieten“, erklärt Robert Machtlinger. Diese Bauteile können etwa in der Automobilbranche und bei Schnellzügen zum Einsatz kommen. Neue Einsatzmöglichkeiten der Materialien laufend zu prüfen, liegt in der DNA von FACC. Das Unternehmen kam ursprünglich aus der Sport-Industrie und hat die Kunststofftechnik, die bei Skiern und Tennisschlägern zum Einsatz kam, in die Flugwelt transferiert. Robert Machtlinger macht sich deshalb strukturell keine Sorgen um FACC, wo schon in den Anfangsjahren disruptiv agiert wurde: „Wir haben uns seit Bestehen der FACC immer verändert.“

Forschen, lernen, implementieren

So setzt FACC seit etwa zwei Jahren auf das Thema Urban Air Mobility, wozu zum Beispiel Flugtaxis und Zustelldrohnen zählen. Dafür hat Robert Machtlinger zunächst noch kritische Kommentare geerntet: „Dafür gibt es doch keinen Markt.“ Doch womöglich hatte FACC den richtigen Riecher, schließlich wurden bereits erste Drohnen für die Paketzustellung zugelassen. Unbemannte Drohnen könnten Menschen außerdem aus schwer zugänglichen Regionen oder Katastrophengebieten holen und Medikamente oder medizinisches Gerät transportieren. „Jetzt haben wir den Mitbewerbern sicher zwei bis drei Jahre voraus“, zeigt sich der Geschäftsführer überzeugt. Selbst wenn sich Urban Air Mobility noch lange verzögert oder, was man für sehr unwahrscheinlich hält, nie kommen würde, wäre der Schaden laut Machtlinger gering: „Das, woran wir geforscht haben, können wir auch in anderen Bereichen einsetzen. Am Weg zum Ziel gibt’s irrsinnig viele Seiteneffekte, die man ins Stammgeschäft überführen kann.“ Ein Ansatz, der gewisse Strukturen benötigt. Um sich laufend neu zu erfinden und am Ball zu bleiben, gibt es deshalb bei FACC ein Team, das die Trends im Blick behält und an neuen Ideen arbeitet und diese entwickelt. Das Team ist bunt gemischt und besteht aus 20 Personen, viele davon rotierend aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen. Manche Projekte erreichen Marktreife, andere nicht. Die Neuerfindung des eigenen Unternehmens voranzutreiben, wird wohl zu einer zentralen Kompetenz jedes CEOs werden müssen. Machtlinger: „Vor zehn Jahren hatten wir einen stabilen und langfristig planbaren Fertigungsdurchlauf. Wenn ich mir anschaue, wie schnell man heute von der Idee zum Markt-Rollout sein muss, dann hat sich in den letzten zehn Jahren Immenses getan.“

Angst verhindert Veränderung

Nun kann sich natürlich nicht jedes Unternehmen ein zwanzigköpfiges Zukunftsteam leisten. Kein Beinbruch. Denn die Organisationsberaterin Maria Spindler betont etwa, dass es vor allem wichtig sei, zur stetigen Weiterentwicklung und Neuerfindung „Räume für Entwicklung zu schaffen, weil alles so viel enger geworden ist“. Sie sieht die Top-Führungskräfte in der Verantwortung, diese Räume zu schaffen. Gerade in Krisenzeiten dürfte das allerdings nicht ganz einfach sein. ­Spindler: „Auch wenn es nur einmal im Monat drei Stunden sind – man muss gemeinsam überlegen: Wie stellen wir uns in der Zukunft neu auf?“ Selbst wenn gerade alle Kunden wegbrechen, gilt es, den Rhythmus beizubehalten. Führungskräfte würden damit ein wichtiges Zeichen setzen und zeigen: „Wir haben die Ressource, die Zukunft zu entwickeln, auch wenn’s uns ganz schlecht geht.“ Das schaffe einen Lichtblick, und die Verzweiflung werde geringer. Angst zu reduzieren, sei extrem wichtig: „Wer Angst hat, kann nicht in die Veränderung gehen.“

Die Folge sind Bereinigungsprozesse, aber auch Überlebenskämpfe. Als positives Beispiel nennt Spindler eine Galeristin, die in den ersten Wochen des Lockdowns einen Schock hatte. Doch dann stellte sie ihr Geschäft auf Online-Verkauf um – etwas, was sie ohne Corona nicht gemacht hätte, weil ihr dafür die Zeit fehlte. Schließlich hat sie profitiert, als die Geschäfte wieder öffnen durften, denn seither ist der Online-Verkauf ein Zusatzgeschäft. Spindler: „Um an neuen ­Ideen zu arbeiten, ist es wichtig, aus dem Trott des Tagesgeschäftes herauszutreten.“ Auch aus dem öffentlichen Bereich begegnen Spindler Führungskräfte, die seit vielen Jahren etwas Neues umsetzen wollten, es aber aus eingeschliffener Bequemlichkeit nicht gemacht haben: „Dann kam Corona, und sie haben es innerhalb von zwei Wochen geschafft.“

Langfristige Beziehungen pflegen

Beim Weltmarktführer Frequentis hat man gut zu tun. Der Umsatz im ersten Halbjahr blieb gegenüber dem Vorjahreszeitraum fast unverändert. Daher sieht CEO Norbert Haslacher auch keinen Grund für Frequentis, sich neu zu erfinden: „Unser Geschäftsmodell war und ist aufgrund der Kundenstruktur sehr langfristig ausgerichtet.“ Die Kunden sind Behörden, die für den Betrieb von sicherheitstechnischer Infrastruktur verantwortlich sind. Es geht unter anderem um den Bereich der Flugsicherung. Haslacher: „Diese Aufgabe kann man nicht wegrationalisieren, unabhängig von der Auslastung.“ Geschäftsbeziehungen laufen bei Frequentis „oft über Jahrzehnte“, und Entwicklungen erfolgen häufig gemeinsam mit den Kunden. 

Das klingt nach einem gemachten Bett. Doch Haslacher sagt, dass das Unternehmen etwa aus 9/11 und auch aus der Finanzkrise 2009 Lehren gezogen und sich verändert hat. So war Frequentis 2001 ausschließlich im Segment Flugsicherung tätig: „Wir nahmen den Terroranschlag auf das World Trade Center zum Anlass, uns stärker zu diversifizieren.“ Heute arbeitet Frequentis unter anderem auch für Blaulichtorganisationen, Bahn und Schifffahrt. Als 2009 das „Misstrauen zwischen Banken“ stieg, zeigte das Frequentis „die Bedeutung einer starken unabhängigen Cash-Position“.

Nach Ausbruch der Corona-Pandemie hat Frequentis einen Thinktank etabliert, um Learnings auch aus dieser Krise zu ziehen, aber auch um Produktinnovationen voranzutreiben. In diesem Kreis wird an innovativen Themen gearbeitet, die wesentliche Impulse für die langfristige Weiterentwicklung von Frequentis liefern sollen. Eine Arbeitsgruppe entwickelt etwa Konzepte, um Cloud-Lösungen für den sicherheitskritischen Markt bereitzustellen. Einerseits gehe es um Lessons Learned aus der Krise, andererseits um das Weitertreiben von Produktinnovationen und die beschleunigte Entwicklung von Lösungen. Zudem wurde das Projekt New Work@Frequentis (link sends e-mail) gestartet, bei dem virtuelle Arbeitsmethoden analysiert und auf Einsetzbarkeit überprüft werden. Und schon länger werden in der Unit ­„Frequentis New Business Development“ neue Business-Modelle entwickelt. Dort gibt es derzeit drei Schwerpunktthemen: Drohnen, 5G-Nutzung für den sicherheitskritischen Bereich und Remote Tower.

Wachstum? Nicht um jeden Preis

Erich Steinreiber, CEO des Facility Service-Anbieters ISS Österreich, ist seit 37 Jahren für das Unternehmen tätig und hat viele Phasen der Entwicklung und Neuerfindung miterlebt. Steinreiber kennt sein Unternehmen noch als klassischen Reinigungsanbieter. Heute kann man bei der weltweit führenden ISS viele weitere Services rund um ein Gebäude buchen, darunter Schädlingsbekämpfung, Grünflächenbetreuung, Portier- und Sicherheitsdienste, Betriebsfeuerwehr, Event-Service, Gebäudetechnik, Postverteilung oder Back Office. Der Konzern mit Sitz in Dänemark kaufte rund 600 Unternehmen weltweit zu und wurde vom europäischen zum globalen Player. Steinreiber: „Wir wollen weiter wachsen, aber nicht um jeden Preis, also organisch mit ausgewählten Kunden und Kundensegmenten. Unser Fokus liegt auf einem gesunden und profitablen Wachstum.“

Die aktuelle Krise hat ISS in Österreich getroffen, wenn auch weniger als andere, was auf das breite Service-Portfolio zurückzuführen ist. So gibt es einerseits Einbußen durch den eingeschränkten Flugverkehr, weil auch der Flughafen Wien Kunde ist, andererseits ist vor allem im Gesundheitswesen die Nachfrage hoch, und der Aufwand der Reinigung derzeit allgemein erhöht. Man hat aktuell auch rund 100 Dekontaminationsexperten zur Verfügung. Hingegen ging die Nachfrage nach Betriebscatering – ein Bereich, in dem ISS wachsen will – zurück. Hier arbeitet man gerade an Konzepten, um auch ein Angebot im Bereich Homeoffice zu schaffen.

Selbst den Markt verändern

Was das Neuerfinden angeht, tut sich vor allem in Richtung Digitalisierung viel. Steinreiber: „In fünf Jahren wird die Digitalisierung Facility Services stark verändert haben, und ISS wird hier den Markt verändern.“ Wobei man besonders in der Serviceindustrie den „Human Touch beibehalten“ will. So werde es etwa Unterstützung durch Roboter geben, aber: „Es wird immer der Mensch sein, der den Roboter bedient.“ Man werde auch viel in die Qualifizierung der Mitarbeiter investieren, deren Aufgaben sich durch die Digitalisierung verändern, und man will proaktiver werden: „Wir sind als Facility Service-Anbieter der Dienstleister, der das meiste Wissen über eine Immobilie hat. Wir werden durch die Digitalisierung dieses Wissen besser nutzen, beispielsweise in der Wartung, wo wir eine proaktive statt reaktive Wartung durchführen, um die Lebensdauer von Maschinen und Geräten zu erhöhen.“

Außerdem wird mehr in Teams gearbeitet werden, und auch die Führung wird digitaler. Erich Steinreiber: „Ich bin überzeugt, dass wir in zwei oder drei Jahren ein anderes Unternehmen sein werden als noch vor zehn Jahren.“ All diese Beispiele zeigen: Selbst einschneidende Veränderungen passieren selten von heute auf morgen. Das ist ein Prozess, der aber mit höherer Geschwindigkeit denn je abläuft. Und so kommt es, dass Unternehmen, die viele Dinge in kurzer Zeit verändern, sich schwuppdiwupp, nach wenigen Jahren, neu erfunden haben. Immerhin, so beruhigt Erich Steinreiber von ISS, brauche es „keine Revolution“, sondern „eine schnelle Evolution“. Wer in dieser Evolution die besseren Gene mitbringt, muss sich wohl auch um die Zukunft seines Unternehmens, sei es als Weltmarktführer oder kleinerer Fisch im Teich, keine großen Sorgen machen.

Autor/in:
Alexandra Rotter