Eine Partei braucht Kanten

Die CVP streicht das C

und wird in der Mitte zur grauen Maus

Diese sechs Punkte können helfen, Parteien für die Zukunft vorzubereiten:  

• Grenzen: Eine Partei muss wissen wofür sie steht und wofür nicht. Das gibt Profil.
• Transparenz: Ihr Antrieb, «warum tun wir was wir tun», muss leicht erfassbar sein.
• Klarheit: Eine Partei braucht eine klare Haltung auf Basis eines scharfen Wertesystems.
• Attraktivität: Wähler anzuziehen war immer schon nachhaltiger als ihnen nachzulaufen.
• Vorstellungskraft: Im Grunde verkauft eine Partei nichts anderes als Zukunft und davon braucht sie EIN klares Bild.
• Anschlussfähigkeit: Eine Partei der Zukunft muss auf allen Kanälen die Menschen permanent einladen ihr zu folgen.
   
  Findet:
  Markenexperte Klaus-Dieter Koch. Er ist Gründer und Managing Partner der Managementberatung BrandTrust. Wie recht er hat.
  

Ab heute:

Einschneidende Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie

Der Bundesrat hat neue einschneidende Massnahmen gegen das Coroanvirus beschlossen. Die Regelungen gelten ab Mitternacht und sind unbefristet:

• Discos und Tanzlokale werden geschlossen
• Sperrstunde ab 23 Uhr in Bars und Restaurants: In Restaurants und Bars dürfen höchsten vier Personen an einem Tisch sitzen, ausgenommen sind Familien mit Kindern
• Verbot von Veranstaltungen mit mehr als 50 Personen: Das betrifft alle sportlichen, kulturellen und anderen Veranstaltungen, ausgenommen sind Parlaments- und Gemeindeversammlungen. Weiterhin möglich sind auch politische Demonstrationen sowie Unterschriftensammlungen für Referenden und Initiativen – wie bisher mit den nötigen Schutzvorkehrungen.
• Maskenpflicht wird ausgedehnt: Neu muss auch in den Aussenbereichen von Einrichtungen und Betrieben eine Maske getragen werden, wie zum Beispiel Läden, Veranstaltungsorte, Restaurants und Bars oder Wochen- und Weihnachtsmärkte. Eine Maskenpflicht gilt auch in belebten Fussgängerbereichen und überall dort, wo der erforderliche Abstand im öffentlichen Raum nicht eingehalten werden kann. Auch in Schulen ab der Sekundarstufe II gilt neu eine Maskenpflicht. Ebenso gilt eine Maskenpflicht am Arbeitsplatz, es sei denn der Abstand zwischen den Arbeitsplätzen kann eingehalten werden (z.B. Einzelbüros).
• Limite bei privaten Veranstaltungen: Weil sich viele Ansteckungen im privaten Rahmen ereignen, wird die Anzahl Personen für Veranstaltungen im Familien- und Freundeskreis im privaten Raum auf 10 eingeschränkt.
• Keine sportlichen und kulturellen Freizeitaktivitäten mit mehr als 15 Personen: Von einer Maske kann abgesehen werden, wenn grosszügige Raumverhältnisse vorherrschen, etwa in Tennishallen oder grossen Sälen. Im Freien muss nur der Abstand eingehalten werden. Kontaktsport ist verboten. Von den Regeln ausgenommen sind Kinder unter 16 Jahren.
• Verbot von Präsenzunterricht an Hochschulen: Hochschulen müssen ab Montag, 2. November, auf Fernunterricht umstellen. Präsenzunterricht bleibt in den obligatorischen Schulen und den Schulen der Sekundarstufe II (Gymnasien und Berufsbildung) erlaubt.
• Bundesrat beschliesst Einführung von Schnelltests: Um eine Covid-19 Infektion festzustellen, können zusätzlich zu den bereits angewendeten Tests (PCR-Tests) ab dem 2. November 2020 auch Antigen-Schnelltests eingesetzt werden. Dies ermöglicht eine breitere und schnellere Testung der Bevölkerung. Es können mehr positive Fälle in der Bevölkerung rasch nachgewiesen und isoliert werden.
• Bundesrat definiert neuen Schwellenwert für die Reisequarantäne: Da die Inzidenz der Schweiz verglichen mit dem europäischen Umfeld inzwischen überdurchschnittlich hoch ist, wird der Schwellenwert angehoben. Mit der Verordnungsanpassung kommen nur noch Staaten und Gebiete auf die Quarantäneliste, deren Inzidenz um mehr als 60 höher ist als die Inzidenz der Schweiz. Die Änderung tritt am 29.10.2020 in Kraft.
• Arbeitslosenversicherung: Neu können auch Arbeitnehmende auf Abruf ein Anspruch auf Kurzarbeitsentschädigung geltend machen. Mit der Änderung der Covid-19-Verordnung wird Mitarbeitenden auf Abruf in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis Anspruch auf Kurzarbeitsentschädigung gewährt. Die Änderung tritt rückwirkend ab 1. September 2020 in Kraft.
• Kurzarbeit: Der Bundesrat hat zudem die Bezugsdauer bei der Kurzarbeitsentschädigung von 12 auf 18 Monate verlängert.

Uneinigkeit schadet

Marcus Knill

26.10.2020 Mit einer Stimme reden lohnt sich

Es kommt immer wieder vor, dass Parteien Uneinigkeit signalisieren.

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Mit einer Stimme reden lohnt sich

von Marcus Knill

Es kommt immer wieder vor, dass Parteien Uneinigkeit signalisieren.

Wer öffentlich Wäsche wäscht, kann zwar Aufmerksamkeit generieren. Medien lieben solche Geschichten. Doch bringt dies eine Partei nicht weiter.

Wer nicht gelernt hat, Konflikte und Auseinandersetzungen intern auszutragen und nach aussen mit einer Stimme zu sprechen, wird bald erkennen, dass öffentlich 

ausgetragene Meinungsverschiedenheiten jeder Instition langfristig schaden.

Das gilt bei allen Teams, Firmen, aber auch in der Partnerschaft.

Als Ombudsman bei einer Mittelschule habe ich mit dem "Vier - Augenprinzip" sehr gute Erfahrungen gemacht. Meinungsverschiedenheiten wurden immer zuerst

intern unter 4 Augen ausgetragen und zwar mündlich.

Die GLP hat jüngst gegen dieses Prinzip verstossen.

Martin Bäumle der Gründer der Grünliberalen Partei ist das JA seiner Partei zur Konzernverantwortungsinitiative so sauer aufgestossen, dass er  einige

Parteimitglieder anschrieb und ihnen seine Bedenken schilderte. Die Kernbotschaft: "Ich verstehe meine Partei immer weniger. Wir müssen zeigen, dass wir nicht

einfach Grüne sind." Bäumle rechnete nicht damit, dass seine kritische Gedanken an die Oeffentlichkeit gelangen. Nachdem seine Bedenken publik wurden, kam 

es verständlicherweise zu einem Medienhype.

 

Auch bei der SVP, die früher nach aussen meist geschlossen mit einer Stimme gesprochen hatte, musste in letzter Zeit immer wieder mit prominenten Köpfen

 rechnen, die sich gegen die Parteiparolen verlauten liessen. (Beispielsweise bei der Begrenzungsinitiative)

 

Die FdP wurde beim Rahmenabkommen am linken Fuss erwischt, als sich Altbundesrat Schneider- Ammann kritisch gegen dieses Abkommen öffentlich äusserte.

Sein Votum sorgte - wie erwartet - in den Medien für Aufsehen. Zum Aerger der Partei.

Werden  Parteipräsidenten von Journalisten auf  "Abweichler" oder die Uneinigkeit in der Partei angesprochen, sind meist Antworten zu hören, wie:

- Wie sind eine Partei, die unterschiedliche Meinungen erträgt

- Wir schätzen kritische Stimmen

- In unserer Partei verteilen wir keine Maulkörbe

Die Bedeutung der koordinierten Aussagen nach aussen müsste den Verantwortlichen immer wieder neu bewusst gemacht werden. Das hat weder mit

Maulkorbpolitik noch mit Zensur etwas zu tun.

Eine Partei, die nach aussen geschlossen auftritt und gleichsam mit einer Stimme spricht, überzeugt mehr und wirkt verlässlicher, glaubwürdiger.

Interne Konflikte sind  normal. Doch sollten sie nicht in der Oeffentlichkeit ausgetragen werden.

Die Kommunikationsverantwortlichen sind gefordert, diese Erkentnis durchzusetzen.

Wichtige Erkenntnis:

Es lohnt sich immer, Probleme  zuerst
unter vier Augen - direkt  und mündlich zu bereinigen!
 

 Statt: In der Oeffentlichkeit, schriftlich und indirekt.

Anpassungsfähigkeit

Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden, macht stark
© Getty Images

Werkzeug für die Krise: Anpassungsfähigkeit

20.10.2020

Anpassungsfähigkeit

Krise

Weltmarktführer

Christian Knill

Maria Spindler

Norbert Haslacher

Erich Steinreiber

Wer sich immer wieder neu erfinden kann, übersteht unsichere Zeiten mit Bravour. Doch wie gelingt das Kunststück? Die Wirtschaft hat Weltmarktführer gefragt, wie sie sich jetzt für die Zeit nach der Krise fit machen.

„Das Balancieren zwischen heute und morgen gleicht dem Tanz auf einer rollenden Kugel, auf der unaufhaltsam rollenden Kugel der Zeit. Wer wirklich leben will, muss sich dem Unerkennbaren, dem Unerwarteten und dem Unvorhergesehenen anvertrauen.“ Dieser Leitspruch steht im Eingangsbereich der steirischen Knill Energy Holding. Insbesondere in Zeiten der Digitalisierung müsse man bereit sein, sich zu ändern. Und das gilt besonders für die aktuelle Zeit – schließlich sollten sich Unternehmen gerade jetzt auf die Phase nach der Krise vorbereiten.

Bei Knill ist man Veränderung gewohnt. Die Knill-Gruppe mit weltweit rund 2000 Mitarbeitern ging aus einer im Jahr 1712 gegründeten Klingenschmiede hervor. Heute ist sie Spezialist für Energieübertragungs-Infrastruktur und Sondermaschinenbau in der Energiebranche. Diese Entwicklung war nur möglich, weil sich das Unternehmen, das seit zwölf Generationen in Familienbesitz ist, über die Jahrhunderte hinweg immer wieder neu erfunden hat. Als kein Hahn mehr nach Schwertklingen und Säbeln schrie, stieg man auf Sicheln, Sensen, Hacken und Buschmesser um. Als dann auch Sicheln und Sensen von Traktoren abgelöst wurden, war erneut Veränderung gefragt. Christian Knill, der die Gruppe seit 2002 gemeinsam mit seinem Bruder Georg, dem neuen Präsidenten der Industriellenvereinigung, leitet, sagt: „Man hat wieder geschaut, was man am Standort in Weiz machen kann. Diese enge Verbundenheit zum Standort war uns immer wichtig, und wir wollen sie weiter aufrechterhalten.“ Der Großvater der Brüder war Elektrotechniker und dachte sich, dass man ja „alles Mögliche schmieden kann“. So begann er mit der Produktion von Komponenten für die Stromübertragung. 1949 erhielt das Unternehmen, das damals noch Mosdorfer hieß, den ersten Auftrag für Freileitungsarmaturen. Und als der Vater der Knill-Brüder das Ruder übernahm, gab es wieder entscheidende Veränderungen: Man streckte die Fühler über die Grenzen hinaus aus, erweiterte das Angebot und baute eine internationale Unternehmens-Gruppe auf. Das geschah auch durch Zukäufe wie etwa jenen der Firma Rosendahl, durch den man in die Maschinenproduktion für Carbondraht einstieg.

Nicht an altem festhalten

Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden, macht stark. Christian Knill ist überzeugt: „Jede Krise und jeder Rückgang lassen einen die Strukturen und Prozesse wieder überdenken.“ Knill hat im Geschäftsbereich Energie seit Corona nur geringe Einbußen – die öffentliche Hand investiert aktuell stark in Europa. Im internationalen Geschäft, vor allem im Maschinenbau-­Bereich, werden dagegen viele Projekte verschoben. Dass kaum gereist werden kann, macht die Sache auch nicht besser, weil sich Kunden über Videokonferenzen nicht so gut von großen Investitionen überzeugen lassen. Hier muss man sich also an einen Umsatzrückgang anpassen, während man im Energiebereich selektiert, in welche Bereiche und Projekte man investieren will.

In der Knill-Gruppe setzt man schon länger auf eine Denkweise, die Anpassungen erleichtert. „Wir sprechen heute zum Beispiel nicht mehr von Produkten, sondern eher von Systemen, Service und Dienstleistung“, erklärt Christian Knill. Früher wurden Einzelkomponenten verkauft, heute sind es Systeme. Die Geschwindigkeit im Business ist gestiegen: „Wir machen nach wie vor Fünf-Jahres-Pläne, aber in Wirklichkeit ist alles über drei Jahre hinaus schon Glaskugellesen.“ Gleichzeitig ist langfristiges Denken ein Grundwert bei Knill: „Für uns ist wichtig, dass es uns in zehn Jahren und darüber hi­naus noch gibt.“ Christian Knill denkt dabei an seine Kinder und an die Mitarbeiter, von denen er derzeit große Loyalität erfahre: „Es ist ein Geben und Nehmen. Wir dürfen in Zeiten, wo es nicht so gut geht, nicht nur auf die Zahlen schauen.“ Dass die Knill-Gruppe nicht dividendengetrieben ist, hilft dabei: „Wir haben keine strikten Vorgaben, jedes Jahr zu wachsen. Im schlimmsten Fall machen wir einmal Verlust.“ Das vermittle auch den Mitarbeitern Sicherheit in einer unsicheren Zeit.

Neue Einsatzbereiche suchen

Sosehr man auch beim oberösterreichischen Luftfahrtzulieferer FACC um Sicherheit und Stabilität gerungen hat, im September mussten 650 Mitarbeiter, vorwiegend aus der Produktion, das Unternehmen verlassen. Bei einer Zahl von 3400 ein schwerer Schlag. Ein Schritt, der allerdings nicht überraschen darf, ist doch die Luftfahrt durch die Pandemie beinahe völlig zum Erliegen gekommen. Aber diese Krise, so glaubt FACC-CEO Robert Machtlinger, hat nicht nur solche unmittelbaren Folgen: „Corona wird das Denken in der Gesellschaft verändern, mehr als wir heute glauben.“ Er zieht einen Vergleich mit 9/11: Nach den Anschlägen wurden weltweit die Sicherheitsmaßnahmen im Luftverkehr verschärft: „Wir haben damals geglaubt, das wird ein paar Monate so sein, aber die Maßnahmen sind geblieben.“ Damals war FACC übrigens ebenfalls schwer betroffen. Machtlinger: „9/11 war ein Desaster für uns. Wir waren damals 100 Millionen Euro groß, danach 70. Das hat uns zurückgeworfen.“

Sich als Luftfahrzulieferer in Zeiten wie diesen neu zu erfinden, ist gleichermaßen schwierig wie unumgänglich. Bei dem Weltmarktführer FACC hat man sich zum Glück schon in den letzten beiden Jahren intensiv Gedanken über Veränderungen gemacht. „Unsere Kernkompetenz ist der Leichtbau. Wir haben uns entschieden, nicht nur Composite-Technik, sondern auch metallischen Leichtbau anzubieten“, erklärt Robert Machtlinger. Diese Bauteile können etwa in der Automobilbranche und bei Schnellzügen zum Einsatz kommen. Neue Einsatzmöglichkeiten der Materialien laufend zu prüfen, liegt in der DNA von FACC. Das Unternehmen kam ursprünglich aus der Sport-Industrie und hat die Kunststofftechnik, die bei Skiern und Tennisschlägern zum Einsatz kam, in die Flugwelt transferiert. Robert Machtlinger macht sich deshalb strukturell keine Sorgen um FACC, wo schon in den Anfangsjahren disruptiv agiert wurde: „Wir haben uns seit Bestehen der FACC immer verändert.“

Forschen, lernen, implementieren

So setzt FACC seit etwa zwei Jahren auf das Thema Urban Air Mobility, wozu zum Beispiel Flugtaxis und Zustelldrohnen zählen. Dafür hat Robert Machtlinger zunächst noch kritische Kommentare geerntet: „Dafür gibt es doch keinen Markt.“ Doch womöglich hatte FACC den richtigen Riecher, schließlich wurden bereits erste Drohnen für die Paketzustellung zugelassen. Unbemannte Drohnen könnten Menschen außerdem aus schwer zugänglichen Regionen oder Katastrophengebieten holen und Medikamente oder medizinisches Gerät transportieren. „Jetzt haben wir den Mitbewerbern sicher zwei bis drei Jahre voraus“, zeigt sich der Geschäftsführer überzeugt. Selbst wenn sich Urban Air Mobility noch lange verzögert oder, was man für sehr unwahrscheinlich hält, nie kommen würde, wäre der Schaden laut Machtlinger gering: „Das, woran wir geforscht haben, können wir auch in anderen Bereichen einsetzen. Am Weg zum Ziel gibt’s irrsinnig viele Seiteneffekte, die man ins Stammgeschäft überführen kann.“ Ein Ansatz, der gewisse Strukturen benötigt. Um sich laufend neu zu erfinden und am Ball zu bleiben, gibt es deshalb bei FACC ein Team, das die Trends im Blick behält und an neuen Ideen arbeitet und diese entwickelt. Das Team ist bunt gemischt und besteht aus 20 Personen, viele davon rotierend aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen. Manche Projekte erreichen Marktreife, andere nicht. Die Neuerfindung des eigenen Unternehmens voranzutreiben, wird wohl zu einer zentralen Kompetenz jedes CEOs werden müssen. Machtlinger: „Vor zehn Jahren hatten wir einen stabilen und langfristig planbaren Fertigungsdurchlauf. Wenn ich mir anschaue, wie schnell man heute von der Idee zum Markt-Rollout sein muss, dann hat sich in den letzten zehn Jahren Immenses getan.“

Angst verhindert Veränderung

Nun kann sich natürlich nicht jedes Unternehmen ein zwanzigköpfiges Zukunftsteam leisten. Kein Beinbruch. Denn die Organisationsberaterin Maria Spindler betont etwa, dass es vor allem wichtig sei, zur stetigen Weiterentwicklung und Neuerfindung „Räume für Entwicklung zu schaffen, weil alles so viel enger geworden ist“. Sie sieht die Top-Führungskräfte in der Verantwortung, diese Räume zu schaffen. Gerade in Krisenzeiten dürfte das allerdings nicht ganz einfach sein. ­Spindler: „Auch wenn es nur einmal im Monat drei Stunden sind – man muss gemeinsam überlegen: Wie stellen wir uns in der Zukunft neu auf?“ Selbst wenn gerade alle Kunden wegbrechen, gilt es, den Rhythmus beizubehalten. Führungskräfte würden damit ein wichtiges Zeichen setzen und zeigen: „Wir haben die Ressource, die Zukunft zu entwickeln, auch wenn’s uns ganz schlecht geht.“ Das schaffe einen Lichtblick, und die Verzweiflung werde geringer. Angst zu reduzieren, sei extrem wichtig: „Wer Angst hat, kann nicht in die Veränderung gehen.“

Die Folge sind Bereinigungsprozesse, aber auch Überlebenskämpfe. Als positives Beispiel nennt Spindler eine Galeristin, die in den ersten Wochen des Lockdowns einen Schock hatte. Doch dann stellte sie ihr Geschäft auf Online-Verkauf um – etwas, was sie ohne Corona nicht gemacht hätte, weil ihr dafür die Zeit fehlte. Schließlich hat sie profitiert, als die Geschäfte wieder öffnen durften, denn seither ist der Online-Verkauf ein Zusatzgeschäft. Spindler: „Um an neuen ­Ideen zu arbeiten, ist es wichtig, aus dem Trott des Tagesgeschäftes herauszutreten.“ Auch aus dem öffentlichen Bereich begegnen Spindler Führungskräfte, die seit vielen Jahren etwas Neues umsetzen wollten, es aber aus eingeschliffener Bequemlichkeit nicht gemacht haben: „Dann kam Corona, und sie haben es innerhalb von zwei Wochen geschafft.“

Langfristige Beziehungen pflegen

Beim Weltmarktführer Frequentis hat man gut zu tun. Der Umsatz im ersten Halbjahr blieb gegenüber dem Vorjahreszeitraum fast unverändert. Daher sieht CEO Norbert Haslacher auch keinen Grund für Frequentis, sich neu zu erfinden: „Unser Geschäftsmodell war und ist aufgrund der Kundenstruktur sehr langfristig ausgerichtet.“ Die Kunden sind Behörden, die für den Betrieb von sicherheitstechnischer Infrastruktur verantwortlich sind. Es geht unter anderem um den Bereich der Flugsicherung. Haslacher: „Diese Aufgabe kann man nicht wegrationalisieren, unabhängig von der Auslastung.“ Geschäftsbeziehungen laufen bei Frequentis „oft über Jahrzehnte“, und Entwicklungen erfolgen häufig gemeinsam mit den Kunden. 

Das klingt nach einem gemachten Bett. Doch Haslacher sagt, dass das Unternehmen etwa aus 9/11 und auch aus der Finanzkrise 2009 Lehren gezogen und sich verändert hat. So war Frequentis 2001 ausschließlich im Segment Flugsicherung tätig: „Wir nahmen den Terroranschlag auf das World Trade Center zum Anlass, uns stärker zu diversifizieren.“ Heute arbeitet Frequentis unter anderem auch für Blaulichtorganisationen, Bahn und Schifffahrt. Als 2009 das „Misstrauen zwischen Banken“ stieg, zeigte das Frequentis „die Bedeutung einer starken unabhängigen Cash-Position“.

Nach Ausbruch der Corona-Pandemie hat Frequentis einen Thinktank etabliert, um Learnings auch aus dieser Krise zu ziehen, aber auch um Produktinnovationen voranzutreiben. In diesem Kreis wird an innovativen Themen gearbeitet, die wesentliche Impulse für die langfristige Weiterentwicklung von Frequentis liefern sollen. Eine Arbeitsgruppe entwickelt etwa Konzepte, um Cloud-Lösungen für den sicherheitskritischen Markt bereitzustellen. Einerseits gehe es um Lessons Learned aus der Krise, andererseits um das Weitertreiben von Produktinnovationen und die beschleunigte Entwicklung von Lösungen. Zudem wurde das Projekt New Work@Frequentis (link sends e-mail) gestartet, bei dem virtuelle Arbeitsmethoden analysiert und auf Einsetzbarkeit überprüft werden. Und schon länger werden in der Unit ­„Frequentis New Business Development“ neue Business-Modelle entwickelt. Dort gibt es derzeit drei Schwerpunktthemen: Drohnen, 5G-Nutzung für den sicherheitskritischen Bereich und Remote Tower.

Wachstum? Nicht um jeden Preis

Erich Steinreiber, CEO des Facility Service-Anbieters ISS Österreich, ist seit 37 Jahren für das Unternehmen tätig und hat viele Phasen der Entwicklung und Neuerfindung miterlebt. Steinreiber kennt sein Unternehmen noch als klassischen Reinigungsanbieter. Heute kann man bei der weltweit führenden ISS viele weitere Services rund um ein Gebäude buchen, darunter Schädlingsbekämpfung, Grünflächenbetreuung, Portier- und Sicherheitsdienste, Betriebsfeuerwehr, Event-Service, Gebäudetechnik, Postverteilung oder Back Office. Der Konzern mit Sitz in Dänemark kaufte rund 600 Unternehmen weltweit zu und wurde vom europäischen zum globalen Player. Steinreiber: „Wir wollen weiter wachsen, aber nicht um jeden Preis, also organisch mit ausgewählten Kunden und Kundensegmenten. Unser Fokus liegt auf einem gesunden und profitablen Wachstum.“

Die aktuelle Krise hat ISS in Österreich getroffen, wenn auch weniger als andere, was auf das breite Service-Portfolio zurückzuführen ist. So gibt es einerseits Einbußen durch den eingeschränkten Flugverkehr, weil auch der Flughafen Wien Kunde ist, andererseits ist vor allem im Gesundheitswesen die Nachfrage hoch, und der Aufwand der Reinigung derzeit allgemein erhöht. Man hat aktuell auch rund 100 Dekontaminationsexperten zur Verfügung. Hingegen ging die Nachfrage nach Betriebscatering – ein Bereich, in dem ISS wachsen will – zurück. Hier arbeitet man gerade an Konzepten, um auch ein Angebot im Bereich Homeoffice zu schaffen.

Selbst den Markt verändern

Was das Neuerfinden angeht, tut sich vor allem in Richtung Digitalisierung viel. Steinreiber: „In fünf Jahren wird die Digitalisierung Facility Services stark verändert haben, und ISS wird hier den Markt verändern.“ Wobei man besonders in der Serviceindustrie den „Human Touch beibehalten“ will. So werde es etwa Unterstützung durch Roboter geben, aber: „Es wird immer der Mensch sein, der den Roboter bedient.“ Man werde auch viel in die Qualifizierung der Mitarbeiter investieren, deren Aufgaben sich durch die Digitalisierung verändern, und man will proaktiver werden: „Wir sind als Facility Service-Anbieter der Dienstleister, der das meiste Wissen über eine Immobilie hat. Wir werden durch die Digitalisierung dieses Wissen besser nutzen, beispielsweise in der Wartung, wo wir eine proaktive statt reaktive Wartung durchführen, um die Lebensdauer von Maschinen und Geräten zu erhöhen.“

Außerdem wird mehr in Teams gearbeitet werden, und auch die Führung wird digitaler. Erich Steinreiber: „Ich bin überzeugt, dass wir in zwei oder drei Jahren ein anderes Unternehmen sein werden als noch vor zehn Jahren.“ All diese Beispiele zeigen: Selbst einschneidende Veränderungen passieren selten von heute auf morgen. Das ist ein Prozess, der aber mit höherer Geschwindigkeit denn je abläuft. Und so kommt es, dass Unternehmen, die viele Dinge in kurzer Zeit verändern, sich schwuppdiwupp, nach wenigen Jahren, neu erfunden haben. Immerhin, so beruhigt Erich Steinreiber von ISS, brauche es „keine Revolution“, sondern „eine schnelle Evolution“. Wer in dieser Evolution die besseren Gene mitbringt, muss sich wohl auch um die Zukunft seines Unternehmens, sei es als Weltmarktführer oder kleinerer Fisch im Teich, keine großen Sorgen machen.

Autor/in:

Alexandra Rotter

 

Uhren wurden heute Nacht zurückgestellt

Damit ist die Sommerzeit vorbei und wir konnten eine Stunde länger schlafen.

 

Jacqueline Badran verlor die Nerven

Politiker müssen lernen, sich von Medien nicht überraschen zu lassen

Die Geschichte hat hohe Wellen geworfen: Ende September bezeichnete SVP-Nationalrat Andreas Glarner am Rande eines Klimaprotest-Camps vor dem Bundeshaus die Grüne Nationalrätin Sibel Arslan als «Arschlan» (persoenlich.com berichtete). Etwas abseits stand SP-Nationalrätin Jacqueline Badran, die sich darüber ärgerte, dass anstelle der Klimaaktivisten nun Glarner die mediale Aufmerksamkeit auf sich zieht. «Praktisch alle Journalisten, die auf dem Platz waren, rannten zu den beiden, als wären Harry und Megan persönlich aus dem Bundeshaus geschritten», so Badran in einem ausführlichen Medienwoche-Interview.

Als ein SRF-Radiojournalist Badran fragte, was sie vom Streit zwischen Glarner und Arslan halte, antwortete sie: «Mit euch spreche ich nicht.» Der Grund, den Badran anschliessend nannte, wurde schliesslich in einem «Echo der Zeit»-Beitrag gesendet: «Weil ihr die falschen Fragen stellt, weil ihr die Kameras auf die falschen Orte richtet. Ihr müsst die Jugendlichen filmen und nicht de huere fucking Glarner.»

Badran sei «offensichtlich nicht in der Verfassung» gewesen, um ein Zitat abzugeben. Sie kritisiert SRF, sie überrumpelt und ihre Aussage unautorisiert verwendet zu haben. «Der Journalist hätte eine Stunde später zurückkommen können und ich hätte ein vernünftiges Statement zur Medienkritik abgeben können», so Badran zur Medienwoche. «Wir sind nicht Vieh. Wir sind auch Menschen und keine Roboter, die nonstop professionelle Medienarbeit machen.»

Der SRF-Beitrag löste weitere Medienberichte aus – und hatte Folgen für die Zürcherin. «Ich wurde einfach auf die Politikerin reduziert, die die Nerven verloren hat und rumrabazt und Glarner beschimpft», so Badran, «und nicht etwa auf die 40 Jahre Engagement als Umweltpolitikerin, die die Medien kritisiert.» Unter Artikeln von Blick und 20 Minuten gab es wüste Kommentare, Badran erhielt zahlreiche E-Mails. Auch eine Morddrohung sei eingetroffen, wie sie gegenüber der Medienwoche schildert. Unterzeichnet sei das Schreiben «von einem ‹Mitglied des Glarner-Fanclubs›» gewesen.

Kommentar: Diese Geschichte zeigt, wie wichtig Medientrainings sind.

(Quelle PERSOENLICH.com)

 Badran greift SRF an. Journalist kontert:

Radio-Redaktor erwidert Badran-Vorwürfe

Die SP-Nationalrätin hat in einem Interview in der Medienwoche das «Echo der Zeit» kritisiert. Der verantwortliche SRF-Journalist Oliver Washington nimmt nun Stellung zu den Vorwürfen.

SRF-Redaktor Oliver Washington (kleines Bild) macht in der Medienwoche eine Replik zu Aussagen von SP-Nationalrätin Jacqueline Badran. (Bilder: SRF/Michael Stahl/TeleZüri)

21.10.2020

In einem ausführlichen Interview in der Medienwoche hat sich SP-Nationalrätin Jacqueline Badran kürzlich nicht nur über den Zustand der Medien geäussert, sondern auch harsche Worte an die Adresse von Radio SRF gerichtet (persoenlich.com berichtete). Der für den kritisierten «Echo der Zeit»-Beitrag verantwortliche SRF-Bundeshausredaktor Oliver Washington nimmt nun in einer Replik Stellung zu den Vorwürfen.

Washington schildert darin, wie sich der Dialog zwischen ihm und Badran tatsächlich zugetragen hat – und hinterlegt als Beweis dafür einein MP3-Tonfile. «Es ist offensichtlich, dass dieser Dialog der Darstellung widerspricht, wie sie in der Medienwoche geschildert wurde», so der SRF-Journalist.

Ebenso widerspricht er Badrans Darstellung, die «huere fucking Glarner»-Aussage sei nicht autorisiert gewesen. «Der Bundesplatz war zu jenem Zeitpunkt ein öffentlicher, politischer Ort. … Jacqueline Badran ist als bekannte Nationalrätin zudem eine öffentliche Figur», so Washington zur Medienwoche. Zudem sei er mit dem SRF-Mikrofon in der Hand klar erkennbar gewesen. Badrans Statement zu Andreas Glarner sei eine «relevante öffentliche Aussage einer öffentlichen Person in einem öffentlichen, politischen Kontext» gewesen. (cbe)

SRF Direktorin Nathalie Wappler im Gegenwind

 

 

"Das Fallbeil von Leutschenbach" streicht beliebte Sendungen

 

Die SRF Direktorin muss aufgrund ausbleibender Werbeeinnahmen zwangsläufig sparen. Doch  sie kann es mit  ihrem "Streichkonzert" niemandem recht machen. Sie legt sich gegen zu viele Fronten an. Ein verzwickte Situation. Das Publikum will ihre Entscheide  in dieser Form nicht mehr hinnehmen. Weil erfolgreiche Sendungen abgeschafft werden sollen, ist nun der Teufel los. Vor allem religiöse Kreise und Künstler wollen die Kürzungen nicht akzeptieren. Das Aus für Sternstunde Musik, Arena Reporter,  Schawinsky und Eco Talk  noch ohne grossen Lärm über die Bühne. Beim jüngsten aktuellen grossen Streichkonzert ertönen laute Misstöne.

Die Opposition formiert sich breit. Proteste werden laut. Nathalie Wappler möchte künftig vermehrt die Jugend ansprechen. Sehr wahrscheinlich geht ihr bei diesem Konzept die Rechnung nicht auf. Denn, populäre Sendungen sollen zu Gunsten der Jugend gekippt werden. Das derzeitige Problem: Zu viele Bevölkerungsgruppen werden vor den Kopf gestossen und die Jugend wird wohl dem Wunsch der Direktorin  nicht nachkommen. Der Fehler Wapplers: Sie legt sich mit zu vielen Konsumenten an.

Der Direktorin wird vorgeworfen, mit ihrem Sparhammer verstosse sie  gegen den Service Public.

SRF sei verpflichtet, im Programm alle Schichten abdecken. Es sei ein Fehler, die treusten Fernsehkonsumenten und Radiohörer zu vergällen.

Weshalb sind so viele Konsumenten verärgert? Vor allem das treue Publikum, die ältere Generation, die Künstler, die Kirchen?

Stimmen werden laut die vermuten, diese Kürzungen wären gesellschaftpolitisch bedingt.

Bluten müssen viele Swissness - Spartensendungen, wei beispielsweise:

- SRF bi dä Lüüt

- Viva Volksmusik

- Mini Schwyz- Dini Schwyz

- Swiss-Music-Avards 

Aber auch Sportsendungen:

- Sport Aktuell

Die Unterhaltung wird ebenfalls nicht verschont:

-Art on Ice

Auch Sendeplätze für Literatur und Religion:

-  "Die 52 besten Bücher"

Fernen sollen Religionssendungen ausgedünnt werden:

- Zwischenhalt

- Blickpunkt Religion

Die Sparte Wirtschaft und Wissenschaft muss ebenfalls bluten:

- ECO

- Einstein Spezial

Sowie die beliebte und lehrreiche Sendung:

- Tierdok "Netz Natur" mit Andreas Moser.

  Zudem will Wappler  211Vollzeitstellen in den nächsten zwei Jahren abbauen.

Kommentar: Wappler könnte gewisss konkret aufzeigen, dass man den Pelz nicht waschen kann, ohne ihn nass zu machen.

Sie muss bei der Sparübung entscheiden und kann es nicht allen recht machen.

Wenn es aber SRF nicht gelingt, die Bevölkerung zu überzeugen, dass ALLE bluten müssen, muss etwas mit der Kommunikation nach innen und aussen verbessert werden.

Der Aufschrei der kirchlichen Kreise und der offene Brief von zwei Dutzend Schriftsteller  an die SRF Direktorin verdeutlichen, dass der Ueberzeugungsakt noch nicht geglückt ist. Die SRF Führung kann nicht einfach zur Tagesordnung übergehen, in der Hoffnung, der Lärm verebbe.

Auch eine Petition signalisiert, dass SRF nicht einfach zur Tagesordnung übergehen kann.

Jetzt ist ein wohl durchdachtes Kommunikationskonzept gefragt, das zeigt, dass die Kritik des Publikums ernst genommen wird.

Wappler müsste überzeugend darlegen, wo sie auch intern kürzt.

Beispielsweise bei  kostspieligen Reisen von Journalisten.