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Aus der Praxis für die Praxis
Erkenntnisse aus meiner Tätigkeit
von Marcus Knill
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1. These (Das Wichtigste):
Jedes Feedbackverfahren, jedes Feedback muss immer zu einer VERBESSERUNG führen. Sonst sind alle Bemühungen sinnlos.
Feedbackverfahren dürfen weder zu Pflichtübungen verkommen noch Selbstzweck sein.
2. These:
Die Rückmeldung muss AKZEPTIERT werden und zur Einsicht führen, sich punktuell zu verbessern
3. These:
Feedback muss DIREKT erfolgen
4. These:
Feedback darf nicht Menschen an den Pranger stellen.
Deshalb VERTRAULICH evt. ANONYM
Nicht OEFFENTLICH
5. These:
Nur EIN Lernpunkt (LERNBILD) gemeinsam vereinbaren
und Ueberprüfungstermin (Verbesserungskontrolle vereinbaren)
6. These:
SELBSTkritik hat Vorrang
7. These:
Feedbacknehmer darf "Hofnärrin" bestimmen.
Es darf kein Lernpartner aufgezwungen werden, der vom Feedbacknehmer nicht akzeptiert wird.
8. These:
Statt vorgedruckte Formulare haben sich leere Blätter bewährt, auf denen jeder offen seine Rückmeldung geben kann, die ihm wichtig scheinen.
9. These:
LOB ist die wichtigste Rückmeldung.
10. These:
Feedback geben heisst vor allem, den SPIEGEL vorhalten.
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WIRKUNGSVOLL SPIEGELN
- schwerwiegende Konflikte schon
vor dem Gespräch bereinigen
- Situation konkret beschreiben
- Problematik der Hierarchie
berücksichtigen
ALS EMPFAENGER WICHTIG:
- Fragen
- Zuhören
- Notizen machen
- Gehörtes mit eigenen
Worten zusammenfassen
LINKS aus rhetorik.ch (Navigation über das Suchfenster):
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Klicken Sie auf einen der Typen:
www.rhetorik.ch/Typen/Typen.html
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Menschenkenntnis fängt stets bei der eigenen Person an: Nur wer sich selbst gut
kennt, kann sein Umfeld besser beurteilen.
www.rhetorik.ch/Menschenkenntnis/Menschenkenntnis1.html
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Menschenkenntnis, Mimik,Menschen durschauen- ist das moeglich?
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26. Mai 2008 ... Quelle: Sendung Radio DRS 2 über Menschenkenntnis. Der Gesprächspartner (
Journalist, Sendeleiter und Moderator) war Stephan Mester.
www.rhetorik.ch/Aktuell/08/05_26/
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Wir möchten auch wissen, wie wir wahrgenommen werden. In einem
sogenannten "Feedback" melden wir dem Gespächspartner, was wir verstanden
haben, ...
www.rhetorik.ch/Johari/Johari.html
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Dateiformat: PDF/Adobe Acrobat
24. Apr. 2007 ... «Weichspüler» entdecken würden: Schen- ken Sie diesen Abschwächungen
irgendwie ein bisschen mehr Aufmerksamkeit. Mögli- cherweise ...
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Wer mit Menschen zu tun hat, sollte sich von den Adressaten regelmässig
bespiegeln lassen (Feedback). Erstaunlicherweise verlangen nur wenige
Ausbildner ...
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In den nachfolgenden Ausführungen müssen wir uns deshalb vorab der Analyse
und dem fachgerechten Feedback zuwenden. Das theoretische Grundwissen ...
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12. Okt. 2003 ... Rhetorik.ch, 1998-2003 © K-K , Weblinks sind erwünscht. Bei Weiterverwendung
ist Quellenangabe erforderlich. Feedback? Knill.com.
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Wir zeigen Führungskräften bei unseren Beratungen, wie sie tatsächlich wirken.
Intern erhalten Vorgesetzte kaum ein ehrliches Feedback. Kollegen kann man ...
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Video und Tonbandnalysenf; Feedback durch Partner. Sich durch einen "
Hofnarren" spiegeln zu lassen. Um natürlich zu kommunizieren, ist etwas vom ...
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30. Apr. 2004 ... Kritikgespraeche mit dem Chef. ... Reagieren Sie aber nie spontan auf
kritikwürdige Vorfälle. Der innere Abstand ist wichtig, um Emotionen ...
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Kritikgespraeche fuehren, aber wie. ... Mit Kritikern umgehen · Den Chef
kritisieren- aber wie? ... Oder wir ersetzen das Wort "aber" mit
Abfangformulierungen.
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22. Nov. 2006 ... Zum Beispiel vom Chef? ... "Aber ohne Kritik kommt man nicht weiter. ... Die
Ausgangssituation: Dein Chef kritisiert dich an einer Sitzung, vor ...
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Killerphrasen
Rhetorik.ch, 1998-2009 © K-K , Weblinks sind erwünscht. Bei Weiterverwendung
ist Autoren- und Quellenangabe erforderlich. Feedback? Knill.com.
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Das Feedback erfolgte somit indirekt über die Schulpflege. Erst später informierte
die Behörde ihre Lehrerinnen und Lehrer global über das Gesamtresultat.
www.rhetorik.ch/Beurteilen/Beurteilen.html
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Zu unserem Intensivseminar
FEEDBACK
F wie Fairness, Fremdsicht, fördern
E wie Einsicht, EIN Lernbild ankern,
ehrlich
E wie Eigenwahrnehmung,
Einstellung, Entwicklungsziel
D wie Distanz, Dreiklang
(Wahrnehmung, Wirkung
auf mich, Wunsch)
B wie Beschreiben, Beobachtung,
Besserungspunkt, Beurteilung,
Bewertung von aussen,
Beziehungsebene muss stimmen
(Kritik wird bei Störungen
nicht akzeptiert)
A wie Anerkennung, Achtsamkeit,
Augenhöhe, Allein spiegeln nicht
in der Gruppe,
Autonomy (autonome, unabhängige,
eigenständige Rückmeldung)
C wie Checkliste, Chef spiegeln- aber wie?
Certainty (Veränderungen lösen immer
Unruhe und Vermeidungsmuster aus.
Deshalb müssen wir für Sicherheit sorgen)
K wie Klar, konkret, konstruktiv
Das sind NO-GOs:
Hier die 10 häufigsten Fehler, die wir unbedingt vermeiden sollten:
1. Handlungen bewerten, nicht Persönlichkeiten
Vermutlich Nummer eins auf der Top Liste ist, das Feedback auf persönlicher Ebene zu platzieren
während es immer auf Handlungen bezogen sein sollte. Persönliches
Feedback bringt Leute dazu, sich zu rechtfertigen und sich angegriffen
zu fühlen. "Was glaubt er mir sagen zu können ich bin zu harsch?" Diese
Energie sollte nicht auf Emotionen geleitet werden sondern darauf, den
Vortrag zu reflektieren und sein Verhalten zu verbessern. Daher darf
auch nur die Handlung selbst bewertet werden und nicht die Person.
2. Ungenaues Feedback
Dieser Fehler geht Hand in Hand mit Nummer eins. Beim Feedback geben ist es wichtig präzise zu sein
und zu verdeutlichen was besonders gut war und was nicht. Jemanden zu
sagen "Das war eine großartige Präsentation" ist ein tolles Kompliment,
hilft aber nicht dabei herauszufinden, was gut gemacht wurde. In diesem
Fall sollte man z.b. auf Punkte wie Körpersprache, Artikulation etc.
eingehen um die Stärken hervorzuheben
3. Feedback von Fremden (indirekte Rückmeldungen)
Feedback sollte immer persönlich gestaltet werden und nicht durch
dritte übermittelt werden. Wer z.B. hört: "Wir haben das Gefühl schlecht
gemanaged zu werden" wundert sich vielmehr darüber, wer im Team so
etwas hinter seinem Rücken sagt als sich auf den Inhalt zu
konzentrieren. Man verbringt die gesamte Zeit damit, herauszufinden wer
was zu wem gesagt hat anstelle das Gesagte anzuwenden. Daher ist es
entscheidend, Feedback immer in einem 1:1 Gespräch mitzuteilen.
4. Negatives Feedback verpacken
Eine gern gesehene Methode ist es, negatives Feedback zwischen zwei
positiven Statements zu verpacken. Diese Sandwich Methode sollte
vermieden werden. In 90% der Fällen, findet man heraus was gespielt wird
und blendet die positiven Nachrichten aus. Viel effektiver ist es in
einer chronologischen Reihenfolge zu bleiben oder alles Positive und
alles Negative zusammenzufassen. Wichtig: Das Feedback sollte Immer mit
etwas positiven beendet werden.
5. Verallgemeinerungen
Ein weiterer sehr beliebter Fehler ist es, zu viele allgemeine Wörter
wie "immer" oder "ständig" zu benutzten. Das Feedback muss sich konkret
auf eine Tatsache beziehen, die genau so passiert ist - Es sollte nicht
generell ausgesprochen werden. Das führt anderenfalls dazu, dass der
Empfänger sich angegriffen fühlt weil er sich an diverse Situationen
erinnern kann, in welchen das so nicht passiert ist.
6. Psychoanalysen im Feedback
Eine Psychoanalyse hat im Feedback nichts verloren. Zu behaupten, die
Hintergründe einer Person zu kennen, und das Feedback darauf aufzubauen
ist ein fataler Fehler, den man unbedingt vermeiden sollte. Dieses
Verhalten lenkt die Tatsache von Fakten auf eine persönliche Ebene. Der
Empfänger fühlt sich angegriffen und wird sich vielmehr mit den
verbundenen Emotionen beschäftigen, als mit dem eigentlichen Feedback.
Zudem kann so ein Kommentar zu starken Spannungen innerhalb des Teams
führen.
7. Den Sinn verfehlt
Viele Leute verstehen den Sinn des Feedbacks falsch und fangen an
persönliche Erfahrungen zu erzählen, Rat zu geben und das Problem des
Empfängers zu lösen. Das ist nett gemeint aber sehr ineffizient da die
Lösung nicht einfach so kopiert werden kann. Mann muss Zeit haben alles
in seinem eigenen Tempo Revue passieren zu lassen und zu verdauen.
Dieser Fehler endet auch oft in zu langen und ausschweifenden Feedbacks.
8. Indirekter Angriff im Feedback
Wer indirekt eine Gefahr im Feedback erkennen kann wird dieses nur
mit Emotionen wahrnehmen. Nicht selten werden indirekt Kommentare
losgelassen, wie z.B: "Wollen Sie in dieser Firma erfolgreich sein?".
Das alarmiert sämtliche Alarmglocken des Empfängers und verhindert dass
das Feedback sachlich bleibt. Zudem erzeugt es persönliche Spannungen
und kann dazu führen dass Misstrauen entsteht.
9. Unangebrachter Humor
Manche Leute tendieren dazu, Ihr Feedback durch Sarkasmus kund zu
geben, wenn sie sich nicht wohl dabei fühlen, eine Sache direkt
anzusprechen. Jemandem, der zu spät zu einem Meeting ist, zu sagen:
"Schön dass du so früh da bist" greift die Person entweder auf einer
persönlichen Ebene an oder wird als Spass missverstanden. Es gibt keinen
Hinweis auf die Auswirkungen dieser Handlung und warum diese Person es
in Zukunft ändern sollte.
10. Feedback in Fragen formulieren
Wer sein Feedback in Form einer Frage wider gibt, bringt den Empfänger
dazu, diese sarkastisch oder rhetorisch zu verstehen bzw. sich eventuell
sogar angegriffen zu fühlen. Fragestellung ist besonders ineffizient
und indirekt beim Feedback geben und sollte vermieden werden.
(Quelle for-startups.org)
Feedbackregeln:
Feedback geben leicht gemacht
Feedbackregeln: Wer die Regeln für angemessenes Feedback nicht beherrscht, kann ungeahnte Widerstände
hervorrufen – und setzt schlimmstenfalls gute Beziehungen zu
Mitarbeitern, Kollegen oder auch Freunden aufs Spiel. Worauf es beim
Feedback geben ankommt, erklärt dieser Methoden-Ratgeber aus der Organisationsentwicklung.
Wie muss Feedback beschaffen sein, damit es wirklich angenommen
werden kann und „ankommt“? Hier zehn goldenen Feedbackregeln für den
Führungsalltag:
- Beschreibend, im Gegensatz zu bewertend:
Beschreiben Sie Ihre eigene Wahrnehmung und Reaktion. Überlassen Sie dem
anderen, diese Informationen zu verwerten oder auch nicht.
- Klar und genau formuliert: Das Feedback soll nachvollziehbar sein.
- Sachlich richtig. Grundregel: Die Beobachtung muss auch von anderen nachvollzogen werden können.
- Ohne moralische Verurteilung: Dadurch mindern Sie den Drang beim Gegenüber, sich zu verteidigen und das Feedback abzulehnen.
- Konkret im Gegensatz zu allgemein: Wenn Sie
jemanden sagen, er sei unhöflich, kann er oder sie damit in Bezug auf
Verhaltensänderung relativ wenig anfangen. Sagen Sie lieber, was er
konkret gemacht hat und inwiefern Sie oder die Gruppe daran gehindert hat, sich zu entfalten.
- Beziehen Sie sich auf Beobachtungen im Gegensatz zu Vermutungen, Phantasien oder Interpretationen.
- Sprechen Sie veränderbare Verhaltensweisen an und nicht Unzulänglichkeiten, auf die der Betreffende relativ wenig oder gar keinen Einfluss nehmen kann.
- Erbeten im Gegensatz zu aufgezwungen: Feedback ist
dann am wirksamsten, wenn der Empfänger darum gebeten hat. Wenn Sie
jemanden mit Feedback überfallen, brauchen Sie auf keine vertrauensvolle
Gesprächsbeziehung zu hoffen.
- Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse des Empfängers angemessen. Wenn es Ihnen egal ist, ob es dem Empfänger nützt oder ihm sogar schadet, zerstören Sie Ihre Vertrauensstellung.
- Zur rechten Zeit oder möglichst bald: Kein Gang
durchs „Museum“! Feedback ist am wirksamsten, je kürzer die Zeitspanne
ist zwischen dem betreffenden Verhalten und der Information über die
Wirkung des Verhaltens. Berücksichtigen Sie jedoch auch andere
Gegebenheiten, z.B. den Grad der momentanen Erregung oder Betroffenheit.
In solchen Situationen wird die Bereitschaft, Feedback anzunehmen,
gering sein.
Und wie nehme ich konstruktives Feedback entgegen?
- Zuhören und Aufnehmen. Akzeptieren Sie die Beobachtungen des Anderen.
- Keine Rechtfertigung, Verteidigung oder Erklärung. Bleiben Sie gelassen, denken Sie in Ruhe über das Gehörte nach.
Sie möchten Kommunikation und Zusammenarbeit im Team möglichst schnell und dauerhaft verbessern?
In einem kostenfreien Erstgespräch erfahren Sie,
- wie Sie die Zusammenarbeit im Team mit kleinen Maßnahmen schnell verbessern können
- wie Sie Reibungsverluste und Konflikte im Team spürbar und dauerhaft reduzieren werden
- wie Sie erreichen, dass Ihre Mitarbeiter wieder "an einem Strang" ziehen und effektiv arbeiten
Niemand liebt negative Botschaften.
Könige liessen früher Boten von negativen Meldungen umbringen.
Nur der Hofnarr durfte dem Herrscher auch unangenehme Wahrheiten mitteilen.
Vergessen wir bei Feedbackprozessen die klassischen Verhaltensweisen nicht:
(Quelle Karriere fibel)
Kaum etwas ist schlimmer, als unerbetener
Rat. Sicher,
der andere meint es vielleicht nur gut, will helfen. Aber von Fremden
oder Freunden will man das gerade nicht hören, nicht jetzt und schon gar
nicht so. Und dann gibt es noch diese Scheinheiligen! Das sind die
schlimmsten
Ratgeber. Jene, die sich nur selbst erhöhen
wollen, indem sie anderen die Gunst des eigenen Wissensvorsprungs
zukommen lassen. Man erkennt sie leicht daran, dass sie sich nicht
darüber freuen, wenn Fehler verschwinden oder es bei einem nach dem
Feedback
besser läuft, sondern dass das Umfeld bitteschön mitbekommen möge, wer
der geniale Urheber war. Im schlimmsten Fall ist der Rat sogar
vergiftet. Diese Menschen sind wie Vampire: Sie laben sich am Leid der
anderen und sorgen dafür, dass dies auch noch lange so bleibt...
TYPISCHE REAKTIONEN:
Mitarbeiter-Reaktionen: Das SARA-Modell
Immer da, wo es um Kritik und negatives Feedback
geht, reichen die Reaktionen der Mitarbeiter von Ablehnung und Ärger
bis Akzeptanz und Annahme. Nicht wenige Führungskräfte erleben dabei
eine regelrechte Achterbahnfahrt der Gefühle,
wie sie auch für Lebenskrisen typisch ist - erst recht, wenn die
Rückmeldungen mit schwerwiegenden Folgen oder Veränderungen für den
Mitarbeiter sind.
In der Wissenschaft wird dieses Reaktionsspektrum auch als SARA-Modell bezeichnet. Dahinter verbirgt sich ein Akronym, das sich aus den vier Phasen - Shock, Anger, Resistance und Acceptance - zusammensetzt und unterschiedlich heftig ausfallen können:
Führungskräfte, die dem Mitarbeiter aufgrund eines 360-Grad-Feedbacks Rückmeldungen geben, sollten darauf gefasst und vorbereitet sein:
-
Shock (Schock)
Wer negatives Feedback bekommt, reagiert in der Regel erst einmal geschockt: "Kann ja gar nicht sein! Bestimmt ist da ein Fehler gemacht worden..." Der Grund ist der plötzliche Bruch zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Das muss der Betroffene erst einmal verarbeiten.
-
Anger (Wut)
In der zweiten Phase reagieren die meisten mit einer Art
Vorwärtsverteidigung: Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, muss
die Schuld bei anderen liegen. Statt sich selbst ehrlich zu hinterfragen
und zu reflektieren (was unangenehmer ist), wird die Verantwortung
delegiert: auf miese Umstände, fiese Kollegen, Neider, blödsinnige
Befragungen.
-
Resistance (Widerstand)
Weil das Feedback mit (teils schmerzhaften, teil aufwendigen) Veränderungen verbunden ist, wächst in Phase 3 der Widerstand: "Ich bin eben so... Das ist zu viel, das kann keiner von mir verlangen!"
Nicht wenige sträuben sich mit allen rhetorischen Mitteln, finden immer
neue Gründe und Argumente. Für Führungskräfte ist das die schwerste
Phase.
-
Acceptance (Akzeptanz)
Irgendwann folgt - hoffentlich - die letzte Phase der emotionalen
Achterbahnfahrt: Der betroffene Mitarbeiter akzeptiert das Feedback und
auch seinen Anteil an der Lage. Jetzt ist der Weg frei für Veränderungen
und konstruktive Aufbauarbeit. Aber eben erst in Phase 4.
Führungskräfte sollten sich allerdings darüber bewusst sein, dass diese Reaktionen auch zeitversetzt und erst Tage nach dem Gespräch auftreten können.
"Sprich nicht UEBER Deinen Chef oder Deine Mitarbeiter-
sondern MIT ihm"
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Der Feedback Dreiklang
WWW
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1. Wahrnehmung (Situation genau beschreiben)
2. Wirkung (Wie wirkt es auf mich? "ICH -Aussage)
3. Wunsch (Wie wünsche ich mir die Verbesserung?)
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ODER (in Bezug gegenseitiger Zusammenarbeit):
1. Was finde ich gut an Dir? (LOB)
2. Was könnte ich Dir bieten (RAT)
3. Was wünsche ich von Dir (künftig)
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Wahrnehmungsfallen bei Feedbackprozessen:
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--> Stereotype (wir katalogisieren)
--> Wir lassen uns durch VORINFORMATIONEN
beeinflussen
--> Wir lassen uns durch das Team beeinflussen
--> Fehleinschätzungen werden schlecht revidiert:
- 1. Eindruck prägt
- Haloeffekt überstrahlt
--> Wir nehmen SELEKTIV wahr
--> Informationen werden uminterpretiert
- das was wir hören wollen
--> Wahrnehmungsabwehr:
- wollen es nicht wahr haben
--> Durch die sich selbsterfüllende Prophezeihung:
- Erwartung erfüllt sich
--> Aehnlichkeit mit einer bekannte Person
- fördert Sympathie oder Antipathie
--> Durch den Kontrasteffekt
-
Durchschnittliche Darbietung nach einer schwachen Präsentation wird als
BESSER beurteilt aber nach einer serh guten Präsentation als SCHLECHTER
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